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7/29/2008

收集:中国古代的档案管理

中国古代的档案工作

王茂跃

(原载《秘书工作》2007年第10期,发表时题为“古人是怎样做档案工作的”)


  档案是人类社会发展到一定阶段的产物。在文字发明前,人们用结绳和刻契来记事,以作备忘、信守和凭证之用,这可以看作是最原始的档案行为。传统观点认为,档案和档案工作是国家出现之后的产物。而笔者以为,我国历史上最早的档案和档案工作应当出现在原始社会末期。

  一、古代档案管理机构和档案人员  

  在古代文献中有夏朝档案工作的确切记载,商代档案工作则有出土的大量甲骨档案作为证明。

  在夏、商、西周三代,档案主要由史官保管。西周出现了中央政府正规的档案机构 ——天府,保管文书档案的正本,负责管理天府的史官称“守藏史”,而文书档案的副本则由秘书机构太史寮中太史、内史、御史等保管。战国时期各诸侯国管理档 案的官员名称不一,赵国称御史,齐国称掌书,秦国称尚书。秦朝中央设三公、九卿,九卿少府中的尚书是专管文书档案的官员。西汉御史府是中央政府主管文书档 案的重要机构,御史中丞主管宫中兰台图籍秘书,令史是实际的管理人员。东汉时尚书台则成为主管文书档案的中枢机构,档案由尚书主管。魏晋南北朝时期,中央 政府逐渐形成三省制,并于中书、门下、尚书三省外另设“秘书省”,主要管理历朝档案和本朝档案。隋朝在秘书省内设立了“史馆”,是专门的档案机构,唐代的 史馆收集了大量历代和本朝档案,并根据档案资料编修了从晋到隋的八朝正史。宋代从中央政府各部门到各地方官府,普遍设置了专门保管档案的“架阁库”,其主 管官员称“管勾”,档案人员称为“守当官”、“勾当官”。元朝和明朝都继承了宋朝的架阁库制度。清朝中央和地方档案工作机构一般称为“清档房”、“档 房”,专门从事文书处理和保管档案的人员称为“书吏”。

在唐、宋之前,由于印刷术没有得到广泛应用,当时档案和珍贵图书是不加分别的,天府、兰台等机构,既是中央档案馆,也是王室、皇家的图书馆。

  二、古代档案管理的重要制度

  1.档案归档制度

  文书办理完毕必须送档案部门保管的制度称为归档制度。归档是档案工作的前提和基础,没有统一的归档制度,就没有完整的档案。

  我国档案归档制度在商朝已经形成。当时的甲骨档案形成之后,绝大部分集中贮存 于殷都宗庙的窖穴中,殷王在外地占卜形成的甲骨档案也运回殷都归档保存。周代档案分为按月归档和按年归档两种情况。唐朝规定,文案处理完毕,要在文书上打 红色标记,并在文书上方记明年月日后,才能归档入库。北宋时期,尚书省所辖六部的文书,一般是在部保存两年再归档。元朝档案由文书处理部门立卷后,经监察 机关照刷通过,案卷才能归档保存。明清两代档案归档制度更为完备。

  2.档案的分类制度

  档案达到一定数量就要按照一定得标准和方法进行分类,“同其所同,异其所异”,否则就不便于整理、保管和利用。

  商朝多数窖集中贮存一个朝代的甲骨档案,也有积累几个朝代的,还有甲和骨分别 贮藏的情况,说明商朝已有意识地按朝代、按载体进行分类。周朝已建立以职官为标准的分类制度。秦朝对计书(赋税档案)要求以实际收支年份登簿,不得跨年 度。宋朝档案一般都按文种分类,普遍采用按年月时序排列、登记、编号、保管的方法,后来还创立了“千文架阁法”进行分类上架排列。“千文架阁法”就是“以 千字文为号”,“以岁月为次”,给每一份档案设立存放和查找标号。清朝前期的档案按照文种、时序或问题分类整理,到清朝末年,发展为按地区、作者、问题和 重要程度分类。

  3.档案副本制度

  原始档案只有一份,不能再生,一旦出现损毁等意外,无法补救。因此,建立档案副本且在异地保存就是很有创见的做法。

  副本制度是从西周开始的。周朝职官所产生的重要档案,档案正本移交到天府保存,副本(当时称为“贰”)则由各职官保存,用作现行工作的查考。此后,历代都在继承前代的基础上,建立自己的副本制度。

  4.档案修缮制度

  东晋规定公文必须用纸书写后,促进了文书和档案数量的增加。但同时也带来了纸 质档案因破损而需要修复的问题。唐朝曾对甲历(人事档案)有选择地进行过修复。明朝曾对赋役黄册酌情修补过一次。清朝乾隆年间修缮了“满文老档”,后来修 缮档案就成为制度。嘉庆时规定,军机处档案定期修复。

  5.档案鉴定销毁制度

  唐朝规定,入库档案分常留(长期保存)和非常留两类,非常留者每三年一“拣除”(销毁)。宋代事关统治“重害”的档案需要长期保存,一般档案保存十年,每三年“检简”(鉴定)一次,需要销毁的还要进行复查。

  6.档案统计制度

  《唐六典》规定,各机关收到的制敕和上报的计书、奏书以及收到尚书省文书的数 量,年终进行统计,并报送尚书省。尚书省将召集令史核对数据,如有隐瞒漏报的,记录在官员的考核材料上。据《后湖志》记载,明朝万历三十年(1602)黄 册库收贮黄册153万余册,明末收贮黄册多达179万余册。可见,档案统计已成为一项基本的制度。

  三、古代档案的利用

  档案能起到“资治”和“存史”的作用。我国古代非常重视档案的利用,档案利用的方式主要有:

  1.利用档案修史

  “以史为鉴,可以知兴替”。历代统治者把修史作为巩固统治的一项重要措施,从中总结治理国家的经验教训。中华文明没有中断得以延续下来,与我国历代始终注重治史有着直接的关系。

  有着“正史”之称的“二十四史”,从西汉司马迁的《史记》到清代乾隆年间的《明史》,整个编撰过程长达1800多年,记事起于传说中的黄帝,止于明崇祯十七年(公元1644年),长达 4000多年。每一部史书都是利用档案修撰而成的,因此,没有档案就没有信史。

  2.利用档案编写地方志

  编修地方志是我国特有的传统。自汉代以来,盛世修志已绵延2000多年。

  地方志简称方志,是一个地区的综合性资料书,具有“资政、教化、存史”的作用。编修地方志需要大量的、多方面的、真实可靠的资料,如档案、图书、报刊、文物等。其中,档案的作用最大。清朝方志学家章学诚认为,档案是方志之骨。

  隋朝大业年间,皇帝曾下诏各地积累档案以备修志。明代共修成各类志书2892种,流传至今的有1017种。清代是方志的全盛时期,据统计,全国现存的8000多种志书中,清代占5000多种。

  3.档案汇编与公布

  商周时期档案深藏官府,为贵族统治者专用。春秋时期社会动乱,档案流散到社会。孔子进行搜集整理,编定了“六经”,《尚书》就是我国历史上第一部档案汇编。孔子利用“六经”作为教材,扩大了档案利用的范围,为古代文化的传播作出了重大贡献。

  我国历代虽编有档案汇编,但都出于施政或修史的需要,因而很少能为民众所用。 随着时代的发展,清末刊印了带有公布档案性质的《官报》,创办了刊布折件的《政治官报》,发行范围很广。“无论官民,皆当购阅”,这就突破了档案利用的传 统形式,开辟了档案利用的新领域,具有重大意义。

               (作者单位:安徽师大文学院)



秦汉档案管理

(公元前221~前207)是中国历史上第一个统一的多民族的封建中央集权国家。秦为加强中央集权形成了一套尊君抑臣的封建、制度。秦以法为治,尤重律法档案,重要者均立正副本。正本藏于中央禁室,封以禁印,由少府的尚书管理,不准私启,凡私入禁室改一字者,处以死刑。副本存丞相、御史大夫府与地方州县,设法官、法吏管理。
秦代档案主要是,1975年在湖北云梦睡虎地出土的秦简,大都属律法档案,墓主人喜即为秦安陆(今云梦)主管律法的官员。秦的舆图和户籍档案,亦存丞相、御史大夫府,由柱下史专管。秦改变了商周以来将重要活动记录铭于青铜铸器传统的做法而刻于石,即为。秦始皇5次出巡,于7处立石刻,存世者有泰山刻石和琅琊刻石。秦代主要是舆图和人物画像。
秦统制时期不准民间收藏战国时期六国的史书和历史档案,采取“烧灭”“涤除”的政策。因为在档案典籍中记载了秦国对他国攻战的史实和六国对秦的指斥和讥讽。秦始皇于三十四年(公元前213)下“焚书令”,焚烧了大批古代档案和六国的档案和典籍“不去者,医药、卜筮、种树之书”。并规定,令下三十日后不烧者罚做长城劳役4年,以古非今者灭族。 秦始皇的焚书使中国古代长期积累的档案文化财富遭受了严重的摧残和损失。
汉(公元前206~公元220)统治者对待历史档案的态度与秦显然不同。刘邦等在起义过程中就注意收集秦代档案。义军入咸阳,萧何独入秦丞相、御史府收集保护了秦的律令图书,在巩固汉代政权中起了重要作用。汉初,叔孙通制朝仪,萧何定汉律,韩信申军法,张苍定章程都依据和参考了秦代旧档。张苍本为秦专管档案的柱下史,熟习天下图书计籍,备受汉王重用。
汉为适应封建政治、经济、文化的发展,建立起比秦更为完整的工作,综理中央政务的三公府(丞相御史大夫太尉)集中了大量的文书、档案由长史及御史中丞主管。下属各曹设掾史或令史具体管理。地方郡县有主簿、丞等负责。东汉时尚书台职典枢要,也成为主管王朝文书与档案的重要部门。
汉历朝皇帝在宫内外设馆置阁典藏档案和图书。汉初,萧何建保管收集的秦档,设保管图籍秘书,由御史中丞主管。东汉有,学者称之为“老氏藏室”。两汉还有 天禄、麒麟、石室、宣明、鸿都诸阁库。这些馆库收藏的档案、图书均极宏富,它们既是档案、图书库,也是群儒议定五经,校勘书籍,从事著述的机构。至于皇帝 封赏功臣的丹书铁券,仍传统地珍藏在和宗庙里。
汉代档案库保藏着丰富的档案图籍,为修史著述提供了条件。利用档案修史的突出代表当推司马迁和班固,二人都从事过档案管理工作。 司马迁自幼受家学薰陶,年轻时游访祖国名山大川,广泛收集各种档案史料,后任汉太史令,他利用所职掌的档案及“石室金匮之书”,经几十年奋斗,终于写成中 国古代第一部通史──《史记》,其中利用档案的痕迹历历可见。班固为兰台令史,他编纂的《汉书》即利用了兰台的档案图籍,班昭、马续最后完成《汉书》,与他们能参阅利用东观的档案是分不开的。
汉代已发明了纸,但汉代的仍以竹帛为主,汉代的简牍和缣帛档案有文献记载,也屡有出土。汉代还有以动物骨头(主要是牛骨)记事的。1986~1989年 在西安汉代未央宫内官署遗址,发现万余片有文字的骨签,总字数达数十万,内容包括整个西汉王朝有关中央与地方、中央政府与皇室在经济机构设置,财政收入, 以及手工业行业分布与生产水平等,许多材料是《汉书》等史籍没有记载或记载很简单的。这批骨签属于汉代中央级档案。
纸作为中国官府正式的书写材料是在东晋末桓玄称帝时,404 年下令禁用简牍书写公文,官府才普遍用纸。大量产生,对档案管理产生深刻影响。
汉亡后的魏晋南北朝是封建割据、列国对峙的动乱时代,档案管理基本沿袭两汉旧制。由于社会动荡,政权更迭频繁,原存于官府馆库的档案流散严重,因此,官 僚士大夫收集、抄录、保藏档案者颇多,有的世代相继,利用档案史料修史著述。当时私人修史盛行,一种史书往往多家修撰。如修后汉史者9家(一说13家), 修晋书者20余家。晋人王铨、王隐父子,王伟之、王韶之父子,南朝宋人王彪之祖孙均利用抄录收藏的档案修史著书。
魏晋实行九品中正制,以出身高低定官品,因此反映世系出身的谱牒档案备受重视,官府和豪门世族之家广为收藏及编修。梁武帝时朝廷设谱局,诏令专人收集纂修,谱牒学应运而生。故有“人尚谱系之学,家藏谱系之书”之说(见)。这是魏晋档案管理的特点之一。


中国古代档案馆

中国最早的档案馆是周王朝建造的天府。凡国家贵重的宝器物品和重要簿籍都由天府保管收藏,负责管理的官员称守藏室史或柱下史。著名道家学派创始人老子曾任此职。
天禄阁、石渠阁是汉朝的宫廷档案馆,由刘邦的谋臣萧何主持建造。这里既是存放档案的库房,又是撰史著述、校勘典籍和学术交流的场所。汉代著名学者刘向父子在此著《别录》、《七略》。辞赋家扬雄,也在天禄阁读书。汉宣帝曾召集当时的著名学者在石渠阁论定“五经”。
唐朝的甲库是我们档案史上最早的人事档案库。统治阶级为巩固自己的政权,通过科举制度选拔人才,对官吏的职务、履历、考评都有详细记载。并根据这些档案为选拔官吏的依据。这种人事档案称为“甲历”或“官甲”,“敕甲”收藏的地方叫甲库。
龙图阁是宋代建造的第一个皇家档案馆,分上下两层。上层藏宋太宗的御书、文集、轴卷等。下层藏图书、宝物,分史传阁、子书阁、文集阁、天文阁、瑞总阁六部 分。馆内还设有专职人员。此后宋真宗又建天章阁,英宗建宝文阁、显谟阁,徽宗建徽猷阁。北宋建皇家档案馆五座。南宋诸帝沿袭北宋成法建敷文阁、焕章阁、华 文阁、宝谟阁、宝章阁、显文阁六座档案馆,专门收藏皇帝的诗、词、赋、序、记、碑、政事、手札等档案。
敦煌莫高窟石室是我国古代遗留下来的珍贵罕见的档案馆。收藏着公元五世纪到十世纪(六朝到宋初)用汉、藏、回鹘、龟滋、于阗、印度等中外多种文字书写的经 卷、典籍、方志、信札、契约、户籍、账薄、变文、曲子词等几万件档案资料,内容十分丰富,是研究古代社会政治、文化、宗教、艺术、交通、外交、家庭、人民 生活等方面的重要档案资料。
皇史宬是建于明嘉靖年间的皇家档案馆,为宫殿式建筑,红墙黄瓦、金碧辉煌,全部砖石结构(石室),内放152个鎏金雕龙,铜皮樟木箱(金匮),内藏诏册、实录、圣训等重要档案,是名符其实的石室金匮。
清朝除沿用皇史宬存放清宫实录、圣训、五牒外,又建方略馆存放军机处档案。军机处是雍正在位时为加强中央集权、实行密折制度和特务统治而设的政治枢纽机 关,中央政权的一切政令均由此出。自雍正八年建立至宣统三年取消,历时180年,因此方略馆所藏档案涉及到清代政治、经济、军事、外交各个方面,是研究清 史的第一手资料。

摘自:《知识窗》2006年09期 作者:叶成伟


中国古代档案保护方法与技术

中国古代档案事业发展的文化体制探源

广西民族大学管理学院 吴荣政

[摘 要]中国档案事业有五千年从未中断的发展史,探究其根源,主要在于有从未中断的史官、文书档案官员和编史修志制度的保障。

[关键词]档案事业 史官 文书档案官员 史家 编史修志

一、中国古代档案事业发展的源头与走向

中国古代档案事业发展的源头可以追溯到公元前30世纪初的黄帝时期。自那时起,就有辅佐黄帝治理天下的史官。君王言论、行动的记录,文件的制作,档 案的保存,神人关系的沟通,都离不开史官,史官文化应运而生。后来,史官文化一直成为夏、商、周及两汉时期的主流文化。虽然自战国起,史官由以前君王的高 参、顾问的显赫地位下降为注记政事、典藏档案的专职官员;自秦汉到有清,史官与文书档案官员的职掌虽又分途,但文书档案与修史编志却有着直接的因果关系。

文字是人类迈入文明时代的根本特征。有了文字、历法,史官则便于记载往事,作为凭证;制订文件,作为章程,为君王稽察百官、治理万民服务。从此,中 华文明便进入有史时代。最早的“史”实际上是原始文书档案。这些“史”被史官一代又一代地递相保管下来,直到汉武帝(公元前140——前87年在位)时的 司马迁还能看到。司马迁钻研利用过的“牒记”、“历谱牒”、“五帝系牒”和经孔子编纂的《尚书》都是中国最古老的官文书。

由于社会经济和政治制度渐进变革发展的连续性与很强的阶段性,中国古代的社会文化发展呈现若干阶段,而档案事业是特定历史环境的产物,具有明显的时代特 征,它理所当然地也随着呈现若干阶段。须知,古代中国档、史难分,档案事业发展与史学发展基本同步,同史学发展走向的阶段性大体一致。古代中国档案事业在 先秦是其童年时期,在秦汉是其成长时期,在魏晋南北朝隋唐是其发展时期,在辽宋金元是其继续发展时期,在明清随着封建社会发展的停滞、衰老,档案事业也呈 现出停滞、衰老的状态。①

二、夏商周史官制作保存的文书档案为孔子编纂六经奠定了基础

夏商周三代的主流文化是史官文化。文化的载体典籍(文书档案)皆由多种职掌不同的史官所写作、所典藏。再者,三代的史官世袭,协助君王处理政务,负 责祭祀、占卜吉凶,起草文件,策命诸侯卿大夫,箴谏君王,备顾问;他们依据一定的“书法”,忠实地执行本职工作,记录先公先王世系、君王卿大夫行事、言论 和国家大事(祭祀、战争)以及天象历法;高文典册非史官不能掌管,不能传授;“学在官府”,学必有师,老师皆是史官。这些史官绝不肯把文化知识传授给非贵 族出身的人们。

到了春秋晚期,由于生产力的发展,井田制的崩溃,导致诸侯争霸,天子式微,公室卑弱,大夫兼并,以致社会剧变,贵族陵夷,政权逐渐下移,阶级结构发 生变化,士阶层崛起;同时,由于社会动荡,王官失职,百官流散,绝对封闭的史官制度动摇,文献典章从官守的秘府中渐渐扩散,官学趋于衰废,以致“礼、乐 废,诗、书缺”②。因为文献学术在较广的范围内开放,昔则贵族垄断文化教育,今则“国人”、“庶人”中的优秀分子也能获得知识而跻身于士甚至大夫阶层。

活跃在春秋晚期社会大转型历史舞台上的孔子的伟大功勋便在于适应时代的需要,打破“学在官府”的桎梏,破天荒地开创了私人讲学和私人编纂的局面,创 立了儒家,而儒家无疑是中国传统文化承前启后的核心和主体。特别是他搜罗夏商周王室及各诸侯国史官积累的档案资料编纂六经,即选编《诗》、《书》,定 《礼》正《乐》,赞《易》,作《春秋》,并向弟子教授六经(今存五经),为源远流长的中国传统文化保存了“元典”,成为指导中国整个封建社会政治生活及精 神生活的经典,成为封建社会思想理论基础,对中国两千多年的政治、经济、文化(主要是文学、史学、哲学、宗教伦理道德观念)产生了深远的正面或负面影响。 同时,“六经皆史”,六经保存了夏商周三代文献,为我们提供了研究这段历史的宝贵资料。总之,孔子是中国档案事业发展史上的一座丰碑,其保存上古文献与传 播文化之功永远不可磨灭。

三、秦汉以后的文书档案官员、史官、史家对编史修志的杰出贡献

我国古代史官随时记录着君王的“言”和“事”,即所谓“动(按,动即事)则左史书之,言则右史书之。” ③后世诸多史学体裁都是由记言、记事两家衍生出来的。这是中国古代在历史记载方面独步于世界文化之林的突出表现,全世界无论哪个国家,哪个民族,都没有像 我国这样几千年连续不断地形成和积累了如此丰富的有系统的历史著述和资料,而这主要得益于一整套完备的文书档案与注记和编史修志的制度。④

(一)秦汉以后与帝王接近的文书档案官员的贡献

文书是国家机构有效管理和正常运转的重要工具,文书当其现行使命消失,其中有查考利用价值者,便立卷存档。因此,中国古代文、档一家。同时,档案、 图书同藏一处。三代文书由史官制作,在宗庙、天府保存。秦汉帝王制、诏由御史中丞草拟,并受公卿奏事,尚书出纳诏命;而汉武帝改为中书令拟诏;档案先存禁 中、三公九卿府,后存石渠阁、兰台、东观等处。魏晋南北朝先是秘书令起草朝廷机要文书,兼掌呈奏,后为中书令、中书侍郎、中书舍人、通事、通事舍人、诸曹 尚书执掌;档案由东观、兰台、宗庙、崇文馆保存。

隋唐至宋,由内史省即中书省中书舍人制作诏令(外制)、参议奏章,交门下省侍中、侍郎、给事中审议封驳,经皇帝批准后,转尚书省执行,六部均设主事 管文书档案;自唐玄宗起,又有翰林待诏(翰林供奉)、翰林学士知制诰起草诏令(内制),批答奏疏,宋增设枢密院检详官专掌军事文书;隋唐档案归史馆、弘文 馆、集贤院保存,唐门下省及吏部、兵部设甲库管文武官员的人事档案;宋设崇文院(昭文馆、集贤院、史馆)、秘阁、金耀门文书库、龙图阁等十一阁和掌军事的 枢密院、掌财赋的三司(盐铁使、度支使、户部使)及三省六部至地方政府的架阁库存档。

元蒙古翰林院翰林学士、内八府宰相起草诏令,中书省、各行中书省都事、六部主事制作文书;档案归中央至地方政府的架阁库保存。明朝由内阁大学士起草 诏令制诰,点检题奏,票拟批答,中书舍人誊录,通政使受章疏敷奏封驳,六科给事中、六部司务督办公文;档案由文渊阁库楼、大本堂、皇史宬、古今通集库、后 湖黄册库及六部、五军都督府至地方政府架阁库、照磨所保存。清朝中央有两大文书档案工作系统,一为内阁大学士具草诏令,内阁中书缮写,各部主事掌文移案 牍,另为自雍正起,凡涉及机务及用兵的谕旨由军机大臣拟旨、出政,军机司员(章京)缮写;内外大臣言官摺奏,由皇帝亲笔批答,阁臣不得与闻;档案则由内阁 大库、军机处、皇史宬和各部、院、府、监、寺、地方政府的档房保存。

此外,自秦汉至明清,从中央到地方道、路、省、州郡府县衙署,还有主簿、谒者、长史、治中、记室、参军、书记、令史、幕客、书吏、守当、管勾、典 籍、典史、孔目等等,或起草、传递文书,或保管档案。至于历朝诏令、文书的程式、拟定、缮写、用印、保密、传递、时限、督办(照刷、磨勘),档案的副本、 征集、上缴、鉴定、分类、立卷、登记、统计、保护、利用、销毁、移交,在法律条文中都有繁简不一的规定,轻重有别的奖惩。最后,中央的档案交史官编史,地 方的档案付衙门修志。若无文书档案,史官、史家编史修志则无从谈起了。

(二)秦汉以后帝王器重的史官的贡献

历代帝王重视史职,因此中国古代史官制度系统而又完备,中华文明史,上下五千年,其历史记载才从未间断。三代各种史官及其职掌前文已述。秦汉史官有 太史令、太史丞、兰台令史,掌图籍秘书兼撰史书。魏晋南北朝修史专官有著作郎、佐著作郎、修史学士或秘书监(掌禁中图书秘文的长官)兼著作,掌注记(记帝 王言动法度)的史官有起居注官、起居郎、起居舍人。因而此时历史典籍激增,史部独立。须知,东汉明帝至灵帝命史官先在兰台后于东观官修纪传体当代国史《东 观汉记》,到北齐文宣帝天宝二年(551年)继东汉官修《汉记》故事,始置史馆,着中书令兼著作郎魏收设局撰修纪传体前王朝正史《魏书》,且以宰相领之, 谓之监修国史。北周、隋也置史馆。

因史事日繁,史料愈富,设馆修史已大势所趋。于是,唐太宗贞观三年(629年)置史馆于禁中,以宰相监修而便于加强控制,此后历朝沿为定制。宋朝史官制度更趋完善,史馆建置起居院、日历所、会要所、实录院、国史院、玉牒所。

辽金翰林院掌诏令制作。辽却在翰林院附设国史院,一改唐五代宋史馆独立建置之制,将修史归入翰林院。金史馆也称国史院。元史馆曰翰林兼国史院,明清 则为翰林院。隋唐至明清,史官除前已有之的起居注官员,隋唐至宋辽金有著作郎、佐著作郎外,唐五代宋辽金的史官称监修、修撰、直馆、修国史、同修国史,元 明清以翰林院学士兼任史职,称总裁、修撰、编修、检讨;另外,清国史、实录、方略、律例等馆各有总裁、提调、总纂、纂修、协修。

总之,秦汉以后历朝史官掌管史料,记载史事,纂修史书,如记起居注(始于汉),编国史(始于东汉)、实录(始于梁)、玉牒、日历、会要(均始于唐)、大典(元)会典(明清)以及法典、诏令、奏议等等,北齐以下还为前王朝修撰正史。

(三)周秦以来朝廷与地方修志的突出贡献

章学诚的“(方)志乃史体”⑹一语破的。试问,治州县者以方志为鉴,朝廷能不提倡修志吗?地方长官能不重视修志吗?

方志源于先秦外史、小史与职方氏,秦汉已有雏型方志。光武帝诏令南阳撰《风俗传》,“郡国之书,是由而作。”⑻魏晋南北朝时期,方志编纂显著增多,既有全国总志,又有各地舆记、图经。

隋唐开始大规模有组织地编修方志。宋元完成了从图经到方志的过渡,方志种类完备,志体基本定型。因而宋元既有多种总志,又有通志、都市志、路府州县志、乡镇志。

明清进入修志的鼎盛时期。明太祖洪武三年(1370年)诏“类编天下州郡地理形势、降附颠末为书”⑾,成祖永乐十六年(1418年)“诏令天下郡县 卫所皆修志书”⑿,并颁布《纂修志书凡例》二十一条⒀,这是朝廷颁布的最早修志凡例,为地方设局修志的规范化奠定了基础。迫于功令,修志蔚成风气,几于无 府无县无志乘之修纂。清朝修志更盛。康熙年间频频颁诏修志,雍正六年(1729年)因一统志历久未成,下诏督修通志,不久,定省府州县志每六十年一修,乾 隆三十七年(1772年)以后因修《四库全书》又命各地重修方志。于是,各省府州县长官或亲自或延聘宿儒名贤修志。旧中国现存的8200多种方志,80% 左右系清朝纂修,且州县以上志乘多为官修、官定。方志虽有优劣,但精品为数较多。

(四)秦汉以来文书档案官员、史官、史家有所成就的主要原因

秦汉以来历代最高统治者重视文书档案和编史修志,于是文书档案官员和史官自然膺任尊荣,待遇不菲,人才济济。这是他们有所成就的主要原因。

先说尊荣。文书档案主官、史官有的本身就是卿相,有的晋升为卿相,均不乏其人。像岑文本学贯经史、性沉敏、有姿仪、美谈论、善属文,唐太宗将这位非 勋非故的南方布衣从秘书郎逐步擢升为中书舍人、中书侍郎、中书令,专草诏诰,典机密,久居相位。⒇当代史学家刘节说:“后汉的尚书令,唐宋时代的中书舍 人,翰林学士,最高的如现在的国务院秘书长。”(21)足见文书档案主官、史官膺任尊荣。

次讲待遇。臣瓒注《汉书·司马迁传》曰:“汉太史令千石”,月俸九十斛,西汉史官待遇也算可以。刘知几说唐置史馆于禁中,或与门下省为邻,或同中书 省相接,“馆宇华丽,酒馔丰厚,得厕其流者,实一时之美事。”(23)唐代史官待遇可谓丰厚。北宋司马光编纂《资治通鉴》,礼遇空前,资料丰富,时间充 裕,既荣耀,又有钱、有闲、有资料、还有学术自由,是司马光一班杰出史才成就《资治通鉴》的重要原因。史官待遇如此,文书高官待遇只能更高。

再论人才。秦汉以后文书档案官员、史官或由征辟,或系举荐,或经铨选,或为科考,或自门荫,大都“才堪撰述,学综文史” (25);方志之主修不少也是“博物洽闻,学力充赡” (26)。人才均不可多得。然而,在北朝历任中书舍人、御史上士、太子文学的颜之推曾引谚调侃“上车不落则著作(郎),体中何如则秘书(郎)”(27)。 此种现象,在门阀当道的梁朝虽所难免,但并非普遍。正如刘知几所说,像魏、西晋的华峤、陈寿、陆机、束皙,东晋的王隐、虞预、干宝、孙盛,宋的徐爰、苏宝 生,梁的沈约、裴子野,陈的刘陟、谢昊、顾野王、许善心,“斯并史官之尤美,著作之妙选也。”(28)魏晋南朝时期文书界、史学界可曰人才辈出,其他时代 则毋论矣。

饱受儒家孝父母、尊祖先思想灌输的中国古代学人奉行两条金科玉律:一条“学而优则仕” (29),一条“立言”为“不朽” (30)。因此,学业有成后,争当文书官或史官,以致有人说过“仕宦不为著作(郎),无以成门户” (31)这样赤裸裸的话来。或不得已则私修史书,像先秦孔子,汉之陆贾,刘宋范晔,乃至明清之际的顾炎武、黄宗羲、王夫之。或受地方长官延聘,入局修志, 其中腐儒冬烘各代虽有,但硕学鸿儒,举不胜举,像章学诚屡屡受聘于县、州、府、省署,编纂多部方志,同时创立系统的方志学理论。尽管因残酷的政治斗争,历 史上有过齐太史三兄弟被杀,司马迁受宫刑,班固死于狱中,范晔被杀,崔浩叙国史被夷三族,韩愈视任史官为畏途,康熙时骇人听闻的庄氏史案、戴名世《南山 集》案;虽然也出现过士人羞与为伍的宦官、书吏把持文书档案工作的腐败;自隋以后,抄写与典藏档案的一般官员如令史、守当等难以升迁。但由于功名、利禄、 “没而不朽” (32)的诱惑,文人雅士们仍对文书档案官、史官、编史修志趋之若鹜!

总之,中国五千年文化从未间断,历代史官、史家、文书档案官员功不可没,因为他们参与起草文书,典藏档案,利用档案纂修史书,保存了中国传统文化的 根。因此,文书档案成为文化之母,典籍之源。我们考察中国古代经济、政治、文化状况时,档案、法典、诏令集、奏议集、文编、起居注、实录、正史、私修史 书、地方志的利用,不可或缺。自上而下(从中央到地方)的材料,多见之于档案、法典、诏令集、起居注、实录、正史;自下而上的材料,则多见之于奏议集、文 编、私修史书、地方志。倘若将它们联合使用,对于古代中国全貌,庶几乎可以获得一个较清晰的轮廓。

四、中国古代典籍和文化名人与文书档案、史官的不解之缘

作为观念形态的中国传统文化的显著特征有:档、史难分,史、地一体,文、史结合,特别是儒家文化成为中国传统文化的核心和主导。经、史、子、集四部 图书浩如烟海,是中国传统文化的宝库,它们无不与文书档案结下不解之缘。儒家经典六经乃至十三经的编纂,离不开利用档案。史部书籍或为注记(原始资料), 如法典、诏令、奏议、谱牒(玉牒)、起居注、时政记、日历、国史、实录、会要(大典、会典)、方略、登科录、金石之书等等,都是档案资料汇编;或为史学撰 述(著作),如编年史、纪传史、典章制度史、学术史、地方史志、史论、史考等等,都是档案资料的转化成果。众多子书则是思想家、政治家、科学家和军事家们 参阅文书档案资料精研覃思的结晶。而集部文献,无论别集(如《柳河东(宗元)集》、《欧阳文忠公(修)集》、《张太岳(居正)集》等),还是总集(如《文 选》、《文苑英华》、《全唐文》、《全宋文》等),里面都荟萃了大量文件,如诏敕、制诰、策问、奏议、移檄、露布、札状、日记、笔记、论文和行状、传记、 碑文、祭文、序记、题跋等资料。即使是数不胜数的道教、佛教著作——道藏、佛藏,尽管里面充满了神秘主义,但也保留了大量的中国古代宗教人物活动直接形成 的及其与中国传统文化(如化学、医药学、气功、哲学、文学、音乐、书法、绘画、雕塑、建筑)有关的原始记录。

综观自先秦至有清,凡是中国文化名人,很少与文书、档案、史学没有关系。他们要么与文书档案或史官、史学有关;要么就是史学家或任史官,或充文书档 案官员,或兼而任之,或不得已在家写史,特别是他们编史修志,全都充分利用过文书档案第一手资料。而上述文化名人绝大部分又与儒学有千丝万缕的联系。

像老子、张衡、刘勰、魏征和陆游等,他们这些人的事实可具体而微地说明中国古代典籍和文化名人与文书、史官的不解之缘,可见其与儒学、文书档案、史官、史书关系之一斑。

综观中国古代的档案事业,文书档案官员、史官、史家群体做出了伟大贡献。但是,由于受专制王(皇)权与剥削阶级偏见的制约,传世的文书档案、史书 (方志)中的歌功颂德、曲笔隐讳、封建迷信之词俯视即是。然而不能因此低估史官、文书档案官员、编史修志制度的历史作用。质言之,若无系统完备的史官、文 书档案官员与注记、编史修志制度,中国古代就不可能产生像孔子、司马迁、刘知几、司马光和顾炎武、章学诚这样的文化巨人,更不可能给后人留下举不胜举的 “丰富的文化典籍”。(38)

注释(略)

*本文是国家社会科学基金项目《当代中国档案事业发展的社会文化探源》(02ETQ003)阶段性成果


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7/25/2008

阅读:华为20年启示录:稳健成长,疾风飙进

摘 要: 2008年,华为技术有限公司诞生20周年。在30年改革开放的浩瀚海洋里,一批批大大小小的科技公司起来了,又倒下了,或是萎缩了,唯独华为,稳健成长,疾风飙进,销售超过千亿元,并真正成长为中国少有的大型国际化企业。
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  2008年,华为技术有限公司诞生20周年。在30年改革开放的浩瀚海洋里,一批批大大小小的科技公司起来了,又倒下了,或是萎缩了,唯独华为,稳健成长,疾风飙进,销售超过千亿元,并真正成长为中国少有的大型国际化企业。

  华为凭什么?

  更关键的是,在我们为“后世界工厂时代”的方向问题而日渐焦虑时,华为的生长模式,到底可以给我们以什么最有价值的启示?

  2001年中国加入WTO后,正式融入世界经济一体化,凭借着“低成本 + 产业集群”的优势,确立了世界工厂的地位,成为全球经济的亮点,这一亮点让一大批企业获益,并深刻影响了中国经济的格局与走向。

  7年后,以低附加值为核心的低成本模式,在内外多重因素夹击下,不断滑向边际效益递减的通道,“血汗工厂”不光面临市场的打压,更成为人心的敝 屣。尤其在当前全球经济都陷入通胀、生产成本急剧上升的态势下,许多以低成本立命的企业开始艰难度日甚至死亡,中国的不少企业亦不能幸免。

  这一场景必然会到来,只是早晚而已,因此国家早在几年前就为企业指出未来的方向—自主创新。然而,“自主创新”谈何容易,它需要知识的土壤、人才的培养、制度的突破、管理的提升、文化的引导……很多企业等不到那一天,更多的企业也不知道如何走到那一天。

  在同样的茫茫然中,我们眼前有灵光闪现—华为20年的生长路径,俨然是中国企业通达彼岸的桥梁:既属于“劳动力”密集型,又与之差异,因为其 “劳动力”是能创造高附加值的“知识劳动力”,由于“密集”而相对低成本,由于“知识”而具有高附加值,而萌动创新的力量。这种模式不光华为可以具有,不 光IT产业可以复制,中国此后多年的一个最大竞争力,应该正是一支不断壮大的“知识劳动力”队伍。

  我们主张将此种模式称为“知识力密集型”,它应该能成为中国企业差异于东南亚国家以及非洲南美国家企业、也差异于美欧企业的独特竞争力。这种竞争力从长远看是“过渡性”的,但是在相当长的时段内,它能成为中国企业不可替代的核心竞争力。

  正在思考的不止我们,还有当事人。

  64岁的华为总裁任正非正在读米兰·昆德拉的小说《不朽》,这位前军人、电信专家和中国企业的“教父”,在努力从那位捷克作家的文字里思考未来。对于任正非来说,20年来所孜孜以求的他的使命,就是要长期研究“如何活下去,寻找我们活下去的理由和活下去的价值”。

  知识力密集型企业通常包含以下特点:第一,企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工;第二,这类企业具有快速有效的组织能力;第三,企业的产品或服务具有很高的附加值,使企业有足够的利润进一步扩张。



  华为新解:

  知识力密集型企业急先锋

  自从我们在创刊号上发表封面组文《成本劫》,忧心忡忡地警示国内企业的成本优势并不会长久之后,很多读者开始不断地向我们提问:失去了成本利器,我们未来将凭借什么样的竞争优势生存和发展?

  这是个令人挠头的大问题,所幸其答案又有些“得来全不费功夫”。在求索数月,感觉茫然无果之时,我们多次对深圳华为技术有限公司及其商业模式的探讨,却无意之中揭示了部分答案。

  知识力密集型企业

  简单地说,华为的成功,主要靠的是不断招募一支工程师大军,训练他们、组织他们,然后激励他们在全球电信业的版图上攻城拔寨,拿下一块块高附加 值的地盘。由于这个模式充分利用了中国的比较优势,其他很多行业的企业也可效仿。我们称华为这样的企业为“知识力密集型企业”。

  “知识力密集型企业”是相对于“劳动力密集型企业”而言。知识力指的是掌握了某类专门应用知识的劳动力,比如软件工程师、动漫工程师、汽车设计师等。

  如果说劳动力密集型企业让人想起偌大的制衣车间,以及其中成排成排的脚踩缝纫机的廉价蓝领劳动力,那么,知识力密集企业就会让人想起软件公司或者动漫制作公司,以及其中成排成排坐在电脑前面的白领工程师们。

  比亚迪股份有限公司就算得上是一家“知识力密集型企业”。在比亚迪位于上海松江的汽车工程院,有3000多名汽车工程师,他们大部分是毕业不满 五年的大学生。比亚迪总裁王传福在日本模具厂参观时发现,汽车模具中95%的工作,比如作图和制作,都要由人工完成。鉴于汽车零部件数量庞大,一般达到3 万个,因此模具的设计和制作需要大量的劳动力—不是一般的靠体力吃饭的劳动力,而是掌握着特殊技能的知识型劳动力,或者我们说的“知识劳动力”,简称“知 识力”。

  因此,知识力密集型企业就可以定义为以大量知识员工为主体,大规模生产知识型高附加值产品的企业。这些产品可以是华为的通信设备,或者汽车公司的某款发动机,或者动漫公司的动画片等。

  知识力密集型企业与劳动力密集型企业的区别是显而易见的。另一方面,我们也有必要将其与创新型企业区分开来。知识力密集型企业其实是一种过渡的 企业形态,其底端是数量庞大但利润微薄的劳动力密集型企业,而其顶端则是享受高额利润的创新型企业(见图1:企业的三种形态)。这三种形态一个比一个先 进,但在中国,多数企业仍然处于金字塔的底端。

图1:企业的三种形态

  本来,劳动力密集型的企业最理想的努力方向应该是创新型企业。但由于企业缺乏基础的知识产权积累,以及颠覆性的创新能力,因此无法跳跃到以创新和创新人才为主要特征的创新型企业。

  更重要的是,我们的教育制度所培养的人才仍然是长于考试而非创新的,整个社会官僚化和科层化的结构,也使得创新的制度资本供应不足。

  此时,中国劳动力结构中大量低成本知识员工的存在,为企业提供了一个新的竞争优势来源。假若企业能够有效组织和管理这些知识员工,那么就能够在 研发、客户服务、个性化定制、响应速度等方面获得优势,从而转变为一家知识力密集型企业。经过一定时间的成功运作,知识力密集型企业将可能过渡到创新型企 业,成为像微软、Google那样的公司。


  华为:知识力密集的典型

  谈及华为的竞争优势,很多专家甚至华为的竞争对手都会提及华为的低成本。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报材料就认为,华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。

  根据这份材料,华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元,而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元,大约是华为的6倍;华为研 发人员的年均工作时间大约为2750小时,而欧洲研发人员的年均工作时间是1300~1400小时,两者的人均投入时间比为2∶1。

  依据2004年的数据,华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司,华为可以雇78000 人。若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%,再考虑到华为员工的工作投入时间,可以算出同样的开销下,华为相当于可以雇佣12.5万名 (78000×0.8×2)与欧洲研发人员一样有才华的中国工程师。

  但是低成本并非以华为公司为代表的知识力密集型企业的唯一竞争优势,有能力从事高附加值的运营活动,也是华为这类公司成功的重要原因。

  知识力密集型企业通常包含以下特点:第一,企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工;第二,这类企业具有快速有效的组织能力;第三,企业的产品或服务具有很高的附加值,使企业有足够的利润进一步扩张,并有能力通过培训学习等方式提升其人力资本。

  西门子公司只看到了知识力密集型企业的第一个特点。然而,庞大的人群如果没有组织,就形成不了军团,形不成军团,就难有强大的战斗力。形成军团 后,还必须找到丰厚的利润源,才能保证军团能够自给自足,并且有大量剩余的资源进一步发展自己的能力。此外,高附加值的产品和服务,也必须依靠有着高等教 育背景的人才去提供。

  迄今,华为公司一共有8万多员工。这些员工依靠华为花巨资从咨询公司处引进的人力资源流程和生产流程进行组织。比亚迪的王传福曾经感叹说,中国 的企业以前只学会了如何组织工人,而没有学会如何组织工程师,因此只能在制造业最荒凉的地带谋生;如果能够利用先进的组织方法把中国大量的工程师组织起 来,那么中国就是企业家的一块宝地。通常,知识力密集型的组织都能找到组织工程师的办法,华为就是一例。

  管理学大师彼得·德鲁克说:“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。”这恰恰是华为在中国企业里边做得最成功的地方。

  在华为的这些员工中,技术研究及开发人员占46%,市场营销和服务人员占33%,管理及其他人员占9%,其余的12%才是生产人员。20年来,华为一直保持这样的比例,人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。

  中欧国际工商学院民营企业研究中心黄少卿研究员通过对苏南民营企业的研究指出:附加价值在供应链的分布形态已经发生了变化,中国的民营企业应该集中资源做本企业最擅长的供应链环节,向“微笑曲线”的两端延伸(见图2:微笑曲线)。

图2:微笑曲线

  之所以要保持这种微笑曲线,其秘密在于:唯有如此,才能保证公司获得丰厚的利润。

  这个诀窍首先来自于华为早期的市场经验。1990年,中兴通讯自主研发的500门用户程控数字交换机ZX500进入市场,到1992年,中兴通 讯销售超过1亿元,利税达到6000万元,毛利率至少在60%。这让华为意识到,加强研发,而不是代理国外的产品,可以大大降低成本,增强产品的市场竞争 力。

  而市场竞争加剧之后,研发和市场的地位越发显得重要。因为此时,差异化和客户响应速度成为制胜的关键。加强研发,可以保证产品的差异化;加强市场,则能够提高企业的响应速度,并且为研发指明方向。

  如今,华为已经发展成销售额过千亿的大公司,正在向创新型公司稳步迈进。那么,其他有志于转向知识力密集型企业的公司应该怎样转型?研究一下华为20年的发展历程,或许能够给我们更多的启发。


  华为20年历程

  1988年,当任正非创办华为技术有限公司时已经43岁,对于大多数中国人来说,已经可以开始考虑如何安排退休了。

  这家只有6个员工,资产21000元,租赁了另外一家电子工厂六楼来办公的企业,与当时其他的公司并无二致。20年后的今天,华为成了全球通信电子业的巨头,这简直是个神话。

  在过去的20年中,这个神话可以由三个时间点来表述,它们分别是1988年、1998年和2003年。1988年,华为开始运营;1998年, 华为开始接受IBM等外部咨询顾问的管理改造;2003年,华为实现了国际市场的大规模突破。当然,这些时间节点只是华为行动的起始时间点,而华为对这些 问题的思考则是个渐进的过程。

  1988:两个优势的开端 整个1990年代,中国的通信产业发展狂飙突进,包括华为在内的中国通信设备制造商亦得益于此。在固话市场,电话交换机装机总量从1991年的1445万 门飙升到2000年的17926万门,增长了12.4倍。移动通信市场也从1991年的4.75万户,飙升到2000年的8453万户,增长了整整 1700多倍。

  更重要的是,在技术周期上,中国固定电话和移动通信的普及周期相差不大,两个市场的叠加使中国通信设备市场在1990年代出现了爆炸式的增长。

  当我们试图理解华为成功的原因时,有两位在华为服务9年的高管做了非常有趣的表述,一位说:“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述:“电子通信行业是一片深水,只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润,深水意味着巨大的市场空间。

  华为高级顾问、中国人民大学教授吴春波对中国三个行业最优秀的三家企业华为、万科和联想比较分析后指出,华为和万科都处于一个高利润高速成长的行业,发展迅速。而在汉卡技术被市场淘汰后,联想的暴利时代就结束了,迎之而来的是微利市场的厮杀。

  但是,当我们分析电信市场的价值链时会发现,高附加值的电信设备行业,它的价值链与1990年代盛行于珠江三角洲的加工制造业完全不同。价值最 丰厚的区域集中在价值链的两端—研发和市场。没有研发能力就只能做代理或代工,赚一点辛苦钱;没有市场能力,再好的产品,产品周期过了也就只能作废品处 理。

  华为把46%的人力集中在研发,将33%的人力集中在市场。这是知识力密集型的组织形式与制造业代工的巨大不同,它使中国企业有可能摆脱一直位于价值链低端的宿命,获得更丰厚的利润和再生能力。

  有统计说,电信设备的物料成本只占价格的3%,因此在制造方面,知识力密集型企业完全可以交给中国强大的代工制造企业。

  高额的利润和庞大的市场并不意味着一定为华为所得。BDA首席分析师方美琴认为,华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势,那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。

  华为的研发本质上是一种积极跟随的模式,它模仿国外的先进设备,然后做改良,增加更多的功能模块。

  任正非公开承认,“至今为止,华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进,以及集成能力的提升,我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”

  任正非并非不想做原创性的发明,不过,知识和专利的积累需要时间,更需要大量有创新能力的人才,而中国的资源禀赋并非如此。中国不断改善的高等教育提供了大量有素养的知识员工,他们经过华为的培训,在3个月中就能成为工程师,且薪酬远低于国际同行。

  在市场上,华为也强化了这种低成本、高素质、大规模的优势。在1990年代,国际品牌虽然有技术优势,但其价格远高于华为,而且其服务速度也很难跟上。

  “狼性”曾经是华为文化的一个标志,推动华为在市场上攻城略地。大规模的营销人员确定了华为在市场上的优势,他们为客户提供快速而周全的贴身服务。

  周俊曾经是华为河北和宁夏的销售代表,他说:“我们跟客户保持良好的关系,甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室,随时给客户解决问题,而国际大公司在一个省可能就只有几个人,怎么能跟我们比?”

  1998:均衡的管理是核心竞争力 2008年2月,华为给为自己做了10年管理咨询的IBM咨询师们送行。

  由于长期密切的并肩作战,在送别现场,华为一位副总失声痛哭。尽管对IBM来说,这只是一个商业咨询项目。“但对华为而言,却意味着脱胎换骨,任正非对IBM的感激是无以言表的”,一位中层干部说。

  华为的这场变革始于1998年,当时,中国的国企改革进入深水区,包括职工代表大会、承包制、厂长负责制等一系列改革已经基本上失败了。坦率地讲,就是中国传统的管理实践彻底宣告失败了。华为必须从全球视角寻求一个适合自己发展道路的管理模式。

  对于知识力密集型企业来说,大规模的人力资源分配在研发和市场两边,管理人员占的比例比较少,如果不能实现从客户需求到研发再回到客户的端到端的管理,企业只能随着规模扩张而崩溃。

  在知识力密集型企业,知识员工由于掌握了知识而具有更强的自主性和市场议价能力,因此, 知识力密集型企业必须靠管理来提升效率,而不是靠压低员工的收入。


  华为提供了一个管理变革的典范。任正非一直强调华为与IBM、思科等企业的人均效率比。在2001年,华为和IBM、思科的人均效率比为1: 3.5,而到2006年前后,已经到1:2.6左右,这使华为的知识员工的低成本优势显现出来。否则,知识员工的低成本优势,仍然会被管理的低效率对冲 掉。

  从1995年开始,华为从两个方向对管理做了探索。对内,华为开始对历史经验做出总结,这些智慧集中表述为《华为基本法》;对外,华为开始以IBM为标杆来学习。从这一年开始,华为和它的历史同伴们,走上了两条完全不同的道路。

  事实上,华为的管理学习早就开始了。尽管任正非身上充满了毛式色彩,但是1998年之前,任正非的老师是杰克·韦尔奇,他想学习韦尔奇的“六西格玛”管理模式。但“六西格玛”更适合高端制造业的质量管理,对于定制化的、通信设备,管理改革的效果并不明显。

  1998年,华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。一位老员工说,“当时就是乱。生意好得不得了,订单雪片一样飞过来。不过,产品经理对客户需求满口答应,最后研发部门却没办法按时完成,生产部门发错货更是家常便饭。”

  更重要的是,华为开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统,如 GSM、数据通讯、WCDMA等,软件规模均超过了千万行代码,由分布在不同领域的数千名开发人员历时2~3年方能完成。要管理和协调这么一支庞大的开发 团队,保证千万行代码不出差错,不仅需要超人的智慧,更需要一种有效的管理策略。

  类似的问题也曾出现在蓝色巨人IBM身上。20世纪90年代初,郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)的管理文化,成功地推动IBM走上了从技术向市场转化的商业路径,使企业各个环节成为一个有机的整体。

  1999年初,由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。IPD是关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的全过程)的一种理念和方法,它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力,在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

  更重要的是,IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每个阶段,都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估,以确保产品投资回报的实现,或尽可能减少投资失败所造成的损失。这也是IBM在管理上的核心思想—“一次做对”。

  IBM对华为最重要的咨询成果是集成产品开发(IPD)和集成供应链管理(ISCM),当然根据新设计的管理流程,IBM为华为设计了全球化的内部管理网络,这使得华为在以后的全球化扩张中,能够保持统一的有效管理,避免失控。

  任正非将推行IPD上升到了华为的生存层面:“IPD关系到公司未来的生存和发展,各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦,换来的将是系统顺畅运行的喜悦。”

  与此同时,华为开始与Hay Group(合益集团)合作,进行了人力资源管理变革;在财务和质量控制方面,华为聘请了普华永道和FhG公司做咨询;2005年开始,华为又与Hay合 作,进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立,为公司面向全球发展培养领导者。另外,华为还引进了英国的国家职业标准体系和德国的生产质量控制体系。

  在学习各种先进经验的基础上,任正非形成了关于均衡管理的思想。“继续坚持均衡的发展思想,推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效 形态。通过持之以恒的改进,不断地增强组织活力,提高企业的整体竞争力,以及不断提高人均效率。”这是华为长期坚守的核心价值观。

  因此,知识力密集型企业的管理特点是以流程化的均衡管理作为手段,以人均效率的提高为目标,获得比较优势。

  吴春波通过阿尔卡特、朗讯与华为的对比发现,前者需要三个月完成的研发流程,华为基本一个月内就可以成型。因此,虽然华为的各条产品线并不具有 世界级的先进技术或者前瞻性,但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发和快速、准确的执行能力,成为华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。

  2003:国际市场的规模突破 对于任正非来说,世界级企业是他毕生的目标。华为对国际化一直有近乎痴狂的理想。撇开任正非的个人性格和野心,认真分析就会发现,知识力密集型企业必然会 走向国际化,这是产品性质决定的。它们的产品是高附加值的知识产品,这种产品的特性之一就是容易复制,而大规模的复制将大大摊薄成本。

  2003年前后,华为在GSM上已经投入十几亿元研发经费,在3G上也以每年十几亿元投入。如果在国内市场没有足够的订单,华为甚至连研发成本都无法收回。

  按照业内一般的看法,全球电信业的投资中,大约有40%是在北美,30%是在欧洲。华为要形成日本索尼、韩国三星那样的国际化道路,这个70%的庞大市场无论如何都是无法规避的。

  面对巨大的市场,任正非说:“我们不尽快使这些产品全球覆盖,其实就是投资的浪费,机会的丧失。”

  价格永远是中国知识力密集型企业的优势,华为在美国的广告词就是“它们唯一不同的就是价格”。

  而在国际市场上,华为仍然采取在国内市场也采取的“从农村包围城市”策略,从亚洲、非洲的第三世界国家入手。在这些国家,华为的竞争对手不是当地的廉价劳工,仍然是跨国公司的销售人员和他们的代理,这使得华为的“狼性”发挥得淋漓尽致。

  一位在刚果的市场代表说:“这个地方虽然乱,但是块好地,拱一拱就能拱出金子来。”而在这块能拱出金子的地方,爱立信、诺基亚等国际品牌却很难派销售人员来,因为高额的员工补贴让他们的产品毫无优势可言。

 事实上,知识力密集型企业依靠国际化也可以化解国内市场不稳定的风险。华为一些研发部门的员工私下坦承,如果2000年前后华为也去研究TD标准的设备,而中国的3G牌照拖到2008年才发放,华为只能等死。

  现在,华为完全可以用“王者归来”的自豪面对中国市场。很多华为员工谈到今天的中国市场时,都表现出一种高度的自信。“我们经过了国际主流运营商最苛刻的认证,也有世界最主流的技术。”

  我们不得不强调,以华为为首的知识力密集型企业,一定是在国际贸易和国际竞争中获得比较优势的,因此,一旦能在国内市场获得比较优势,在国际市场上做好市场成本的控制,这种优势将会“天然”地放大。

  华为模式或许无法复制,华为一贯的低调也给学习华为增添了不小的难度,但我们还是可以从它20年的成长轨迹中发现一些具有普遍价值的经验。


  向华为学什么

  华为公司是中国商业世界的一个符号,其“非典型”性吸引了国内外人们的关注。虽然还不是一家上市公司,但是华为的一举一动都会被市场从不同的角度加以解读,市场对它的关注度甚至超过许多上市的公众公司。

  在这20年的发展历程中,华为不仅成为了许多企业学习的标杆,甚至一些地方政府也前来“取经”。不过,真正取到“真经”的很少,“走火入魔”者似乎更多。原本学习华为的“狼性”执行,却学成了一只“披着狼皮的羊”;而准备学华为人的拼命精神,结果却变成强迫员工加班。

  的确,华为模式或许无法复制,华为一贯的低调也给学习华为增添了不小的难度,但我们还是可以从它20年的成长轨迹中发现一些具有普遍价值的经验。此外,既然华为可以向GE、IBM这些洋企业拜师,中国其他企业向华为学习就更是理所应当,毕竟大家都是根植于相同的土壤。

  华为路径的“道”与“术”

  华为的发展路径看似非常简单:从国内县级市场起步,采取与毛泽东当年相同的战略方针,先是“农村包围城市”,再“最后夺取城市”,当发现国内市 场已经无法支撑其持续发展后,又开始走向海外,并依然沿用国内成功的路线图—即从第二、第三世界国家出发,逐步登陆西欧等发达国家的市场。

  但这个“简明”的战略实施起来却是异常的艰难,姑且不论在高手林立的国内市场是否已经做到了持续领先,即使真的做到了这点,在开拓国际市场的时候,华为也是承受了连续八年不能盈利,“屡战屡败、屡败屡战”的困苦局面。

  其实,华为走的是一条名副其实的“长征路”。而这段发展历程的根本思路,正是来源于任正非从1994年度过创业期之后,对企业持续性发展的思考。

  1998年6月,任正非给中国联通处级以上干部做了一个解释华为《基本法》的报告,报告中总结了他对这个问题的阶段性思考:“一个企业怎样才能 长治久安,这是古往今来最大的一个问题。推动华为前进的主要动力是什么?应该是企业的核心价值观,这些核心价值观要被接班人所确认,同时接班人要有自我批 判的能力……美国通用电气公司前CEO韦尔奇也认为,长寿的大公司一是靠企业文化的传递,二是靠接班人的培养。”

  从1995年开始,华为开始制定《基本法》,任正非希望通过《基本法》,将存在于自己大脑中的价值观有效“移植”到各级管理者的大脑中,从而保证在一代代的管理者不断更替的过程中,华为的优秀“DNA”得以传承。

  通过近三年的企业文化建设,华为基本上悟到了企业持续经营的“道”,但接下来的问题则更加困难,那就是如何掌握长期活下去的“术”,从而使基业长青的梦想成真。

  1997年末出差美国的经历,让任正非在“术”的理解上实现了质的飞跃。在两周的行程中,任正非选择了去IBM、惠普、休斯和朗讯四家具有典型 意义的美国一流企业观摩学习,并在IBM感受到最大的震撼和启发。IBM给任正非留下最深刻的印象就是:这样一家大企业虽然管理制度规范,但同时也不失灵 活,市场响应速度不慢。

  一般说来,企业规模小,则竞争力不强,而扩大规模的同时如果不能进行有效的管理,企业则有面临死亡的高风险。因此,加强管理,才有生存的基础。 这就成为华为走规模化路线的战略出发点。管理的重要性,这是IBM付出数十亿美元的直接代价总结出来的,从IBM的经历中,任正非更加清晰地看到华为未来 所需面对的挑战和必经的前进路径。


  持续的管理变革

  1998年起,华为开始了从“游击队”向“正规军”转变的管理变革,其中最核心的就是建立产品开发管理机制(IPD,集成产品开发)、运营管理机制(ISC,集成供应链)以及人力资源管理机制。

  IPD管理体系保障IPD的有效运作

  从华为对产品研发的认识和实践上,可以清晰地看到任正非对企业发展规律理解的持续深化。华为当年也是靠代理别人的产品起家,随后开始开发自己的产品,这是一般企业都能做到的事情。

  接着,华为将交换机产品所获得的利润投入到光网络产品和智能网产品,又将这些产品获得的利润继续投入到无线通信产品中去。这种以一个产品的成功推动下一个产品的成功的接力思路也很自然。

  但是,企业最困难的是掌握产品开发的规律,从而具备持续高效的研发能力,这就需要建立一套先进的、规范的研发管理体系,通过这套机制来保障产品开发源源不断地取得成功。华为投入逾10亿元,耗时5年的IPD,就是为了实现这种高效的研发机制。

  而华为强力推行的员工绩效管理和任职资格管理体系,即优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制,使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断地优化、优化、再优化,通过这种持续的“淘金”过程,构建出了一支超越国内所有竞争对手的团队。

  2000~2002年,前华为常务副总裁李一男创办的港湾网络挖走了数百名华为培育出来的“金蛋”,但华为却始终拥有一只可以不断培育出更多 “金蛋”的“金鸡”。正因为拥有国内一流的人才培养机制,才使得李一男2000年离职出走、郑宝用2002年身患癌症,任正非失去左膀右臂时,华为的发展 没有遭受致命性的打击。

  2005年,任正非在为中共广东省委做华为发展历程的报告中,清晰地阐述了他对企业发展战略的哲学思维和方法论:“要达到优先满足客户需求的目 标,就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革,才能真正构筑端到端的流程,才能真正职业化、国际化,达到业界最佳的运作水平。这个端到端的流程,输 入端是市场,输出端也是市场。这个端到端必须快捷有效,流程顺畅。如果达到快速的服务,就会降低人工成本、财务成本、管理成本。其实,端到端的改革就是对 企业内部管理体系进行科学的改革,从而形成一支最精简的队伍。”

  经过10多年不断的改进,目前华为的管理体系已经初步与国际接轨,从而承受住了公司业务持续高速增长和国际化带来的严峻考验。从国际级客户的评 价中可以看到,如果没有经历这些管理变革,华为不可能在2003年之后分别通过英国电信和沃达丰的认证,开始跻身国际一流电信网络解决方案提供商的行列。



  “令行禁止”的执行力

  仅有明确的战略显然是不够的,关键还要高效地执行,而这恰恰是许多中国企业的通病—“说到”与“做到”之间相去甚远。要实现远大的目标,华为也必须破解这道难题,练就强大的执行能力。

  提到华为的执行力,总让人联想到任正非的军人背景,因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。事实上,没有任 何调查数据显示,只有军人创业才能建立良好的执行力。况且,个人的执行力如何才能转变成为整个组织的执行力,也是国内企业普遍遭遇的难题。而华为在打造执 行力方面的成功做法,同样值得其他企业借鉴。

  领导行为决定下属行为 华为人的低调务实,与任正非的行为典范有着直接的关联。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。

  有一年,任正非去新疆办事处视察工作,当时华为的新疆办主任刚从业务一线提拔起来,基于中国传统企业对高级领导“巡视”的重视,他特意租用了一 辆加长的林肯牌轿车去机场迎接任正非。任正非刚下飞机,看到接他的是一辆豪华轿车,当时就非常气愤,上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车 纯属浪费,办事处的一般车辆就足够了,即使办事处车辆不够,他也完全可以坐出租车。接着任正非越说越生气,干脆指着那位主任的鼻子说:“再说你只要派司机 来就可以了,为什么还要亲自来迎接?现在你应该呆的地方是客户的办公室,而不是坐在我的车里!”

  任正非的务实作风,也使华为内部会议的效率极高,参会者的发言都是直奔主题,绝对不允许讨论与议题无关的“废话”。

  任正非曾经说过:“企业文化的实质就是员工的行为文化。”而在一个组织内部,员工的行为在很大程度上受到其上级的影响。任正非通过自己的行为影响到高级管理者的行为,而各级管理者又将这种行为层层传递下去。

  中国企业普遍存在一个顽疾:再好的制度也难以执行下去。1998年,IBM顾问刚开始在华为进行IPD概念导入培训时,许多员工竟趴在桌子上睡 觉,一部分领导干部也经常借故迟到早退。有些员工还没搞明白“集成产品开发”到底是什么,就开始提出各种各样的问题,要么质疑IPD是否适合华为,要么就 直接告诉顾问,我们的流程比IBM的还要先进。

  此时任正非的领导行为又一次发挥了强大的作用,他在IPD第一阶段总结汇报会上说:“中国人就是因为太聪明了,五千年都受穷。日本人和德国人并 不聪明,但他们比中国人不知要富裕多少倍。中国人如果不把这个聪明规范起来,将是聪明反被聪明误。”“我们要先买一双美国鞋,不合脚,就削足适履。”在这 次讲话中,任正非第一次明确了管理变革的三部曲,就是要先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主,之后再进行适当的改进,从而将艰难的管 理变革持续地推进下去。

  以考核激励机制作保障 许多企业执行力不佳,实际上来源于考核激励措施的不到位。有些企业反复强调责任结果导向的高绩效文化,但员工干好干坏基本上一个样,甚至“干”得好还不如 “拍”得好。任正非在创业阶段就意识到这个问题,开始着手建立起“不让雷锋吃亏”的考核激励机制, “只有当员工做雷锋真的不吃亏时,才会有人愿意站出来争着做雷锋”。

  华为市场部的团队协作精神,也是通过将个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起的考核分配制度强化形成的。华为不设销售人员的个人销售提成,这在国内企业中非常少见。通过这种制度的牵引,华为让每个员工在考虑个人业绩的同时,必须同时考虑对整个集体的贡献。

  许多企业都希望最大限度地满足客户需求,但口号喊了多次,领导也是大会小会天天讲,但客户满意度依然无法提高。华为当年也出现过类似的事情。 2003年11月,英国电信(BT)的采购认证团来到华为,对华为进行了为期4天的“严格体检”。在国际一流水准的专家面前,华为的很多漏洞还是暴露了出 来。当BT专家在考察华为集成供应链(ISC)时,提出了一个问题:“华为如何保证产品的及时交付?”得到的回答是:“我们有非常严格的产品出货率指标进 行考核。”英国专家很不客气地指出:对于客户来说,我们并不关心你的及时出货率,而是关心你的及时到货率。

  当时的场面虽然有些尴尬,但却让华为人又一次看到了自己与世界级的差距。事实上,华为从1995年开始推行绩效考核,其间经历了三次重大的模式变化,历时十余年,至今才逐步建立起内外部客户价值导向的考核评价体系。

  “知识型员工”的人力资本增值

  华为公司人力资源管理体系

  20年来,华为在人力资本上的持续投入相当惊人,仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元,而国际上排名前十位的人力资源管理咨询公司,华为五年内就先后请了三家。

  通常认为,华为之所以敢在人力资本上高投入,是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策。其实,任正非早在《基本法》中就已经明确:“人力资本增 值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。事实上,华为即使在当年盈利状况不佳的时候,也始终坚持这个原则立场。



  1998年,任正非在鼓励公司要高度重视人才培养时,举了现任董事长孙亚芳在华为成长的例子:1992年,孙亚芳刚加入华为,申请到一线去做办 事处主任,任正非却让她在市场部培训中心担任培训教员,花费近一年的时间,直到她将数百位“从青纱帐里出来的游击队员”轮训一遍后,才同意她去前线作战。 在当时华为并不富裕的情况下,优秀的办事处主任可以为华为带来上千万元的利润回报,任正非却偏偏让她从事不能直接创造经济效益的培训工作,这足以体现他始 终兼顾企业长远利益的战略性思维。

  与国内企业相比,华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权,以及福利共四个部分。 一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式,事实上,对知识型企业的核心人才而言,股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。

  采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致,由此会产生高额的代理成本,如果股东拿出一部分 股权使双方形成利益捆绑,看起来是减少了股东利益,但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去 只认财务资本创造价值,现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式,让骨干员工都成为企业的虚拟股 东,在基本维持原始股东地位的同时,实现了知识的资本化,从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。

  单依靠物质激励还不行,正如任正非所说的:“我们要用物质文明来巩固精神文明,用精神文明来带动物质文明。”综观国内企业,最常用的非物质激励 手段就是举办各类丰富多彩的集体活动,或者采取尊重、信任员工等人性化的管理手段,但只是这些还远远不够。根据马斯洛的需求层次论,为员工提供良好的职业 发展通道和成长空间,才能满足知识型员工内在的深层次的需求。在这方面,任正非大力推动的任职资格体系就起到了非常关键的作用。

  目前中国企业在人才能力发展方面普遍面临三大难题:一是没有明确的能力发展方向,不清楚到底需要重点培养哪些类型的人才,是陆军、海军、空军还 是特种部队?二是缺乏人才能力发展水平的衡量标准,既不能对内部人员进行合理区分,又无法与业内水平进行有效比对,由此导致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是 梯队建设,都缺乏有效的人才评价依据。三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此,企业首先要解决究竟需要什么样的人才,接着再来解决如何衡量并持续培 养所需要的人才,这就是人才能力发展的整体解决方案,也就是任职资格体系的真正意义所在。

  从华为的实施效果来看,任职资格体系的推行产生了重要的作用,首先,它用于人才选拔,建立了明确的行为评判标准,任职资格体系成为“竞聘上岗” 的主要依据;其次,它给员工开辟了多条职业发展通道,有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求;第三是胜任力培养,通过资格认证,将员工的能力与标准 进行比较,从中发现差距,从而进行系统的、有针对性的培养;第四就是为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。另外,任职资格体系的建立,可以产生“人才竞 争”的作用。“物以类聚,人以群分”,通过“看得见” 的能力标尺,让员工感觉到能力“不进则退”的压力,从而激发出内在强烈的自我学习的动力。

  今年1月1日开始实施的《劳动合同法》,其主要意图是强化对“弱势群体”—员工—利益的保护,但在短期内也会增加企业可见的劳动用工成本。虽然 《劳动合同法》的有效实施尚需时日,但它将从法律上推动企业从“人工成本”模式向“人力资本”模式转变,其直接作用就是促进企业通过培养和有效激励等增加 人力资本投入的方式,提高企业员工的人均产出,将企业成本的增加在企业效益更大的增加中去化解。这样一来,伴随着中国企业盈利压力的增大,企业对员工能力 提升,即人力资本增值的要求会更加迫切,可以预言,未来越是重视员工能力发展的企业,就越会看到更加光明的发展前景,而在这一点上,华为恰恰也是最值得广 大中国企业学习的本土标杆。

  “华为模式”的极限与挑战

  华为的身后,是同行们的一串串尸体和叹息。

  1990年代,中国通信设备行业号称“巨大金中华,烽火普天下”。七家公司走到今天,金鹏深陷泥潭,巨龙销声匿迹,大唐靠政府的扶持度日,烽火和普天的规模远不及华为。

  华为远未成功,它只是在成功的路上,华为还不是世界级企业,它只是在通往世界级企业的路上。很多人都在等着华为犯错误,华为的挑战,恰恰来自于支持它成功的那些要素上,这些要素恰恰是最难把握和调适的。



成本优势已到极致

  华为的低成本模式,本来就有缺陷。

  华为虽然研发(R&D)人力成本较低,但它“阶段0开发”(即从原始阶段开始开发)的模式,导致产品研发效率低,而且在产品交付后由于出现的问题较多而导致产品的总体成本较高。单纯研发的低成本已经不具备形成端到端的竞争能力。

  近几年来,华为在销售收入急剧增长的同时,其利润率却在大幅度下降。2003年华为的毛利率是53%,2004年下降到50%,2005年下降 到41%,2006年甚至只有36%。一家运营商一般会同时采用3家左右的设备供应商,华为的国内市场占有率已经到了30%的天花板,市场拓展成本增加。

  2007年底,华为公司员工超过6.8万人,实现合同销售额160亿美元,同比增长45%,其中72%的销售额来自国际市场。随着国际收入比例的增大,其低成本智力型人力资源的竞争优势正在被削弱,很多国际运作成本逐渐显现,以往被认为“低”的部分开始高上来。

  例如:国内做服务的员工可以比做研发的学历低,但在海外做服务的员工一般需要与研发员工同样的学历和经验;国内的质量体系与国际是有差异的,国 际一流电信运营商的超高要求,将导致更大的成本;国内的财务成本也非常低(单币种、单地域、融资信誉等),这些到了国际市场都发生了本质的变化,除简单产 品形态外,所需要的服务质量和交付能力都更高,成本因素愈加突出,包括元器件采购、全球化资源配置、财务成本、市场运作成本、订单交付成本、全球服务成本 乃至文化成本,华为都将不具备优势;由于仍然是追随型公司,在知识产权方面的成本则更高。

  如果华为的战略定位是只为第三世界的“穷人”服务,即只做低成本产品,那么可以走中国服装、运动鞋等行业的老路,放弃前端知识产权等,但在全球 电信市场,高端的北美和西欧市场占据了70%以上份额,90%以上的国际一流运营商都集中于此。对于希望走向世界级企业的华为而言,不能也不可能仅仅依靠 低层次市场长期生存。

  对华为而言,影响未来持续成长的主要因素将不是成长空间,而是商业模式。华为的 “成本结构”存在潜在风险,在毛利率还不能达到业界领先水平时,成本因素就变得至关重要,新利润区的发现无法通过跟随型战略实现。

  个人化决策难以为继

  按照任正非的说法,华为历史上一系列的战略决策基本上号准了市场发展的脉搏,因此才能一路走到今天。但这与其说这是华为的战略,还不如说是任正 非一个人的战略。华为的历史其实就是任正非的创业史,华为的任何一次重大决策都是任正非亲自参与并决定的,这在华为的早期历史中表现得更为明显。

  2001年冬天的一个下午,华为坂田基地的一间会议室里聚集了杨汉超、徐直军、徐文伟等公司高级副总裁,大家在一起对华为未来5年的销售收入进 行预测。对于数据产品的未来市场,大多数人认为前景依然不乐观。就在大家还在为此争论时,徐文伟突然接到一个电话,他非常恭敬地听完后说,我们还是把预测 数据再调高2亿元吧。看到大家还是不同意,他便略显无奈地说道:“就这样吧,这是老板定的。”

  毋庸置疑,任正非具有非凡的战略眼光。许多华为高层都认为,他们经常会认为老板的许多决策是错误的,但是后来的事实都能证明,实际上恰恰是自己对企业发展的理解不够。长此以往,高层都形成了一个基本惯性—听老板的话没错,他们需要做的只是坚定不移地执行。

 但是,2000年后,华为在战略上的失误开始增多。2001年初,任正非认为中国电信市场会出现“井喷”式发展,当时他给光网络部门下达了160 亿元的销售目标。但是,几个月过去后,大家期盼的“井喷”并没有出现。这时,任正非告诉大家,虽然没有“井喷”,但还是会出现“浪涌”,他将光网络产品的 销售目标调整为120亿元。而实际上,当年的光网络市场持续低迷,几个月之后,公司又再次将销售目标下调到60亿元。

  类似的情况还有很多。随着公司规模的不断扩大,特别是华为国际化步伐的加快,任正非纵有天大的本领也很难完全把握环境与市场的变化。一些高层私 下里议论,也许老板真的老了,对市场预测的精确度已经大不如前。也有人说,以前华为有郑宝用、李一男帮助决策,现在他们两位都不在了,失去左膀右臂的老板 开始不灵了。

  1998年之前,任正非的讲话不仅极具感染力和鼓动性,而且思路清晰、出口成章、气贯长虹,但情况发生了变化。虽然任正非2000年后还有很多 引发业界巨大反响的文章和讲话,但是频次已经大大减少,2003年后尤其明显。这些变化与任正非的身体状况有关,而更关键的是,随着互联网技术的发展和 3C的融合,未来市场的“能见度”已经越来越低了。

  由于长期习惯于被动执行,华为高层领导普遍缺乏战略思考能力,这就出现了一个恶性循环:由于下属无法做出良好的决策,任正非就需要不断地做出各 种决策,而什么事情都需要自己亲自决策的他也就陷入了事务的汪洋大海,无法留出更多的时间思考各种战略问题。华为从国外大公司招聘来的一位高管就曾评价 说,任正非不知道要比国外的CEO辛苦多少倍。

  一个人的决策机制造成的另一个问题,就是华为的战略决策缺乏透明度。不论是推行集成产品开发的IBM顾问,还是做供应商认证的英国电信( BT)专家都异口同声地指出,华为内部缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制,上司的意图,经过几层传递后就会完全走样。



2001年之后,任正非开始着手改变这个局面。

  他的第一个举措是任命洪天峰为公司的COO,具体负责公司的日常业务,而他自己则可以有更多的时间用来思考华为的未来,以及华为的国际市场等重大问题。

  接下来的关键是建立一个战略决策班子。以前,华为的“参谋部”根本就不能称其为部门。1996年前,华为的产品战略基本上是任正非听取郑宝用的 意见后拍板决定。1996年后,李一男成为决定产品战略的关键人物。许多重大产品的决策与其说是任正非决定,倒不如说是郑宝用、李一男的个人决定,或者是 他们与任正非的共同决定。但这毕竟还是一种依靠个人智慧的决策模式。

  2003年开始,华为开始尝试集体决策的机制,由EMT(执行管理团队)来负责公司的运营管理决策。但是,由于长期养成的依从任正非决策的惰 性,华为的大部分核心人才都将面临从执行型向决策型转变的严峻考验,而高层决策型人才的逐步进入,也就成为了摆在华为面前的一个重大课题。

  跟随型战略到达顶端

   今天,包括任正非在内的所有华为高层,都在为3G之后吃什么而苦恼。华为在传统战场上与战略领先的前三位世界级电信设备商相比已经显现差距 (如重大3G项目和宽带运营项目),此时又拓展了终端、ASIC、软件、服务等新领域,潜在竞争对手增加了微软、IBM等,战线越加拉长,竞争局势变得更 加残酷。

  以华为目前全球第八的实力,已经接近了跟随型战略的顶端,下一个目标,无疑是要向世界第一阵营冲击。向山顶望去,在2005年全球电信设备市场 1500亿美元的总盘子里,诺基亚、爱立信、思科三家营业额之和占总量的40%,但净利润之和却占据总利润的80%(大约180亿美元)。华为现在大约6 亿美元的盈利能力要想做到与前三甲比肩同行,必须具备强有力的战略制定和执行能力,努力去发现那片开阔的“蓝海”。

  但此时,在资本运作和战略合作方面,华为的动作却与国内市场开拓时的“雷厉风行”形成鲜明对比,由于高层眼界和知识的不足,一到讨论收购和兼 并,就经常是陷入云里雾里议而不决。一位公司高层回忆,在商讨是否收购马可尼的时候,高层决策长时间无法达成统一,犹豫再三之后就浅尝辄止。

  2002年之后,任正非不断阐述他对IT产业发展趋势的一个基本理念:经历2000年的巅峰之后,IT产业正在逐步向着传统产业回归。他的基本 论据是:IT产业的最大问题是供给的无限性与需求的有限性之间的矛盾,IT产品基本不受自然资源短缺的限制,可以不断地扩大产能,但人们对IT产品的需求 却是渐进和有限的。

  基于此认识,任正非提出:“在资源和生产过剩的情况下,竞争的要义就是看谁的质量好、服务好、成本低。”因此,华为将提高运营效益、在保证产品和服务质量的前提下控制成本作为近几年发展的主要策略。

  但是仔细研究就会发现,任正非对IT产业的分析还是存在片面性。他所说的IT需求过剩情况,的确出现在以硬件为核心的网络设备产品上,这也是对 华为以及大多数以硬件为主的电信设备制造商影响最大的地方。但是,如果从业务层面进行分析,需求过剩的情况并没有出现,以Google等公司为代表的网络 公司的崛起证明,电信增值及互联网业务的发展才刚刚兴起。

  华为一直是以战略追随者的形象参与竞争,但是,现在华为必须考虑,如何成为战略领先者。像爱立信这样的世界级企业已经率先完成了向业务网的转型—比运营商更懂业务的他们已经开始帮助运营商打理业务了。

  从商业模式来看,全球电信设备商分为三大类:第一类是依靠产品的性价比取胜,华为基本上属于此类;第二类已经能够为客户提供集成和综合解决方 案,包括Turnkey(交钥匙)工程,华为正在向这个方向努力;第三类则能够为客户提供整体运营层面的咨询服务,例如爱立信为英国3家公司管理3G网 络,在中国长期有6名专家为中国移动提供运营咨询服务等。对于运营商来说,一般不会只使用一家公司的产品,任何一家设备商在其采购额中的份额都很难超过 50%,想超过30%也很困难,除非具备第三类公司的能力,能够将公司的所有产品全部融入客户的解决方案,并实现与客户运营层面的全面对接。

目前看来,华为的调整还没有完全到位。近几年来,华为在业务网方面开展得并不是很顺利,其中很大的原因在于华为的发展策略和盈利模式。如果说基础网 逐渐走向成本竞争的话,那么业务网却是另外的一种赢利模式,就是以不断的创新和提升附加值为主导。但是当一家企业同时运作两种商业模式时,就很容易产生问 题。

  “我们不应该以自己的产品满足运营商50%的需要,而是应该以150%的产品来满足他们100%的需求。这就需要将别人的产品和服务集成到我们 的解决方案之中。”一位华为的高层认为,“再进一步,将来华为甚至逐步发展到不是自己生产但是却可以获取更高的价值。到那时候,我们才可以说我们真正在向 IBM靠拢。我的意思是说,我们已经完成了从产品型企业向平台型企业的转变,现在正从平台向解决方案发展;而要从解决方案变成完全的服务型企业,将会是难 上加难。这需要整体思路上的转变。”

  创业文化面临断档

  对华为来说,“执行力至上”的文化是其创业成功的根本,但对于已经走过创业期的华为来说,这样的文化是否继续适用,值得反思。

  华为创业文化中的“狼性”,强调的是工作效率,不论采取什么方法,快速达到目的是关键,这种文化的速度和激情是创业过程所需的,而企业进入规模 化发展阶段后,则需要制度化的管理。制度化管理就是按照一定规则办事,它的开始阶段,可能会丧失一些效率,但从长远来看,规范化是质量、成本、效率的有效 保障。在新的业务流程推行初期,许多人还是不按规则办事,制度无法推行下去,这才使任正非下定决心要“削华为的足,适IBM的履”。

  任正非提出将文化融入制度的口号。经过几年的磨合,员工的职业化水平有了很大提升。 但是,矫枉容易过正,淡化创业文化也产生了相当的负面作用。

  “狼性”文化的丧失,使华为人的创业激情和主动意识逐渐淡化,特别是公司的一些中高层领导,明哲保身的思想愈发严重。以前公司开会时,大家都踊 跃发表意见,甚至提倡激烈的辩论,现在开会则基本上是一言堂,谁的官大谁说话。市场上不好的消息、公司内部负面的声音,也都在任正非之前就被屏蔽掉了。此 外,创业文化强调结果导向,而职业化管理也注重过程质量,有些管理者不能很好地处理二者之间的平衡关系,开始盲目地追求偏离业务方向的管理改进,“只抓革 命、不促生产,只种庄稼、不打粮食”的人越来越多。

  目前,华为需要建立的是一种兼备企业家精神与职业化管理的新型文化。任正非已经认识到这个问题的重要性。2002年下半年,华为召开了全公司中 高层领导参加的人力资源大会,专门讨论如何解决目前员工存在的斗志不足问题。任正裁还专门发表了题为“我们必须用内心之火、精神之光点燃部属必胜的信念” 的讲话,希望高层领导能够让员工重新焕发往日的激情,一起挺过最艰苦的几年。2003年,华为又在薪酬制度方面做出了一项重要决定,以贷款方式,再次给予 80%以上员工大量的公司股票认购权,将员工利益与公司利益更加紧密地捆绑在了一起。

  但是,这些举措还远远不够,大胆裁掉少数丧失斗志、整日碌碌无为的“沉淀阶层”,提拔和引入一批勇于承担责任、富于进取精神的优秀人才,强化绩 效导向的价值评价与分配体系,是文化重建的关键。从2003年开始,华为对总监级以上的干部进行“换血”,将一批2000年左右进入华为的新生力量提拔到 中高层岗位。而2007年的万人大辞职运动,则是一幕任正非导演的、富有中国情感的企业变革剧,是在新的法律框架下探寻新的双向激励模式:一方面“不让雷 锋吃亏”,另一方面“末位淘汰永无止境”。

  与此同时,华为成立了“蓝军”,建立起公司内部“红军”与“蓝军”的决策竞争机制。红军代表着现行的战略发展模式,而“蓝军”则代表了主要竞争对手或创新型的战略发展模式。任正非希望通过这种红蓝PK,塑造出华为不依赖于个人智慧的持续创新机制。

讨论华为的国际化进程,不能不提到亚洲和非洲地区的市场开拓。在非洲,华为的青年工程师们以其高度的忍耐力抗衡艰苦环境;在亚洲,他们又以“本地化”的贴身服务化解了文化差异劣势。华为正是依靠这些低成本的“知识力”,赢取了竞争对手的市场份额。

  实战:

  “知识力”打天下

  —华为亚非市场开拓记

  屋外枪响如鞭炮,一粒子弹射进来,弹孔在墙上,弹头掉到锅里,“当”的一声响。

  这是2006年的刚果(金)首都金沙萨。由于不接受总统选举落败的结果,副总统本巴的卫队与总统卡比拉的卫队发生了武装冲突。战事最激烈的时 候,华为员工所在的宿舍楼被交战双方包围了起来。办事处三十多个工作人员来不及撤离,全部被困住了。他们无计可施,只能自祈多福,希望火炮不要打偏了。

  事后,亲历该事件的员工还有点后怕,“如果他们稍动歪念进来洗劫,我们三十多号人就都没命了。”那一晚,他们听见炮弹在宿舍楼前的一栋烂尾楼里爆炸,觉得时间既恐怖又漫长。

  在2007年相继突破欧洲、北美、日本等主流市场后,讨论华为的国际化进程,这些非常规的事件可能不会被写进案例。然而,正是细节组成了历史,国际化第一站(发展中国家)清晰地映射出华为是如何践行其中国式商业思想的—这是一出华丽的冒险。

  开拓与融合

  虽然政局动荡,刚果(金)却是一个自然资源极为丰富的国家,铜、钴、金刚石等矿产在世界上占有重要地位。华为之前,刚果(金)电信市场主要的设 备供应商是阿尔卡特,其次是西门子。竞争者的先入并没有让市场饱和。以设备融资方式进入的阿尔卡特,用很高的薪水在国际上大量招募短期雇佣军,大量采用工 程分包的形式,成本比华为高了许多。由于基础设施条件太差,刚果(金)很多村庄基本上都不通公路,加之疟疾横行,对手们的员工通常都难以忍受,呆不长久。

  在整个非洲,竞争者诺基亚、爱立信、阿尔卡特等本可使电信网络迅速膨胀,但它们没有做到。市场空隙给了华为机会,1999年加速挺进海外的时候,华为的大量营收都来自这些最艰苦的地区。

  市场的开拓同时也是一个学习的过程。一般认为,华为与沃达丰大规模合作的开始,是2004年价值3400万美元的肯尼亚智能网改造与升级项目。 实际上,在这之前还有过一个中途中止的项目,之所以中止,是因为沃达丰提出的要求过于苛刻。不过在这段合作期,华为员工普遍感觉到了很大的提升,合作方 (均为英国人)钟表一样的行事风格给他们留下了深刻的印象,他们做任何事情都有计划,并且会不折不扣地执行。比如,双方在开季度工作进展会议前,这些英国 人会做出漂亮的计划书发过来,会议的时间地点,讨论的话题都在里面有详细的记录。

  后来参与智能网改造与升级项目的人员中,有许多人就来自这个项目组,他们也变得严谨与规范起来,对不同产品的特性都会以文档的形式描述得清清楚楚,比如说软件的补丁该怎么打,有哪些策略,以前用的什么代码,有哪些潜在风险,等等。而在此前,他们并不怎么重视文档。

  对于华为来说,无论“国际化”一词出现在多么崇高的语境中,都是年轻工程师们用青春与汗水换来的,当然,他们也获得了一般企业很难给予的信任。 一位在肯尼亚及刚果(金)都做过主要负责人的华为前员工说,在非洲现场做物流时,手握几百万美元、上千万美元签单权的都是二十多岁的年轻人,他们有超强的 忍耐力,也充满了活力,这在国营企业是不可想象的。

  打开非洲市场需要忍受艰苦的环境,而对中东的文化差异则需要一颗包容之心。在遥远的沙特阿拉伯首都利雅得,呈现于当地员工眼中的华为,也许并不是传说中一家狼性十足的公司。

  沙特这个石油资源充足、外汇储备雄厚的国家,有着高福利的社会保障体系,教育、医疗均终生免费。沙特男人的家庭观念很强,他们希望有更多的时间 跟家人在一起,不会把工作当作生命的全部,工作起来自然也就没有中国员工一样高效。沙特也是一个纯粹的伊斯兰国家,每天都要做祷告,祷告时间一到,他们会 成群结队地去清真寺,直到祷告结束后才回来继续干活。

  对此,华为沙特分公司的中方外派人员也都习以为常了,入乡就得随俗,公司一直在大规模招聘当地员工,过去三年中,外籍雇员的增长比例与整个公司 人员的增长比例保持了一致的步调。成为一线设备提供商后,华为在沙特的人才市场上有了不错的口碑,只要以市场价或略高于市场价就能招募到比较好的外籍雇 员,其中有些还来自沙特最好的大学。

  “9·11事件”以后,阿拉伯世界对中国的态度普遍友好,华为在中东地区迎来了一个难得的发展机遇期。就在去年7月,华为还与沙特科技城签订了 谅解备忘录,决定加强双方在电信科技研发和人员交流培训等领域的合作。根据协议建立的通信技术培训中心将借助华为在电信领域的丰富经验,帮助沙特扭转电信 市场专业人才匮乏的局面,同时为推动双方在未来的长期友好合作打下基础。偶发事件带来的商业机会虽然不是竞争的常态,但华为证明,它没有错过任何可能的发 展机会。

  贴近,再贴近

  沙特拥有麦加和麦地那两大圣城,一年一度的麦加朝圣是伊斯兰教最盛大的宗教活动。只对穆斯林开放的麦加圣城,每年伊斯兰教教历(回历)12月朝 觐期间,在几十平方公里的区域内,有将近300万人会使用国际国内长途通话及短信服务,包括运用先进的3G视频通话技术。巨大的数据传输量无论对硬件设备 还是网络服务都是极其严峻的考验,因此这一通信保障项目的难度相当大。

  2005年前,朗讯、阿尔卡特、爱立信均承担过这一项目,但最后的结果都不是很圆满。华为于2005年开始接手一部分任务,2006年基本上全 部接手,2007年则继续承担。因为圣地不允许非穆斯林进入,华为只能派出中国籍穆斯林员工会同本地员工进入麦加和麦地那的基站。在交换机设备供应、基站 建设和网络服务等方面,华为占据了朝觐通信服务领域的绝大部分市场份额。连续三年的出色表现,使沙特电信对华为颇为满意。

  近几年来,中东一直是华为的主要“产粮区”。当然,最初的市场开拓同样是艰难的。沙特、阿联酋、卡塔尔这些产油国家(GCC国家,即海合会国家)很富有,运营商选择的空间也大,对于欧美老牌设备提供商有一定的品牌崇拜或者说依赖心理。

  成本上的优势当然是赢得订单的传统利器,但更为敬业的员工、比竞争对手更加紧密的贴身服务也是关键因素。一位曾在沙特工作过的华为员工说,“碰到很紧急的项目,大家都是拼死地工作,非常忘我。华为有句话叫‘成则举杯相庆,败则拼死相救’,很多时候我们对此感触很深。”

  目前,沙特已经成为华为在中东地区最大的销售市场,员工超过400人,其中60%以上是外籍员工。华为的客户除了沙特电信,还包括来自沙特境外的运营商。虽然不能说在所有领域都占据了绝对领先的市场份额,但华为一线品牌的地位已经奠定。

  清华大学经济管理学院市场营销系教授胡左浩说,华为建立的是一种基于信赖和承诺基础上的客户关系,它把在国内形成的一整套营销理念完全引到了海 外。在国外的设备供应商公司里,不同部门的人通常只管本部门的事,一派公事公办的态度。华为的员工不一样,他们有意愿也有耐心倾听客户的声音,即使反映的 不是他们分内的事,也愿意倾听并带回公司交由相关部门解决。

  胡左浩不久前曾对华为的一些海外管理人员做过深入访谈,他认为,华为真正将市场视为一切工作的核心。运营商在采购设备过程中,华为不光会提供一 套完整的解决方案,而且还会告诉客户未来会有哪些方面的成本,包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户,华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有 哪些好处,使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。

  在过去的30年中,作为最耀眼的经济体,中国吸引了世界上大多数老牌的跨国公司,这个市场上的竞争是世界级的。华为的实践则证明了中国式商业思 想的价值所在,那种根植于华人内心深处的国民性—忍让,自己吃苦也要款待客人—的特质,使其贴近客户的口号在全球范围内落到了实处。


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7/13/2008

关于PDCA的想法

在给企业准备项目管理内训资料的时候,突然意识到,其实常规的PDCA循环,完全可以有另外一种更加强调实战的表示方法,如下图:
这里面的强调在于,不管是不断前进的周期如何安排,其核心在于行动。实际上每一个步骤都是在行动,而不是只有一个环节在行动。

附:下面是引用自questlearningskills组织的常规PDCA周期图。
下面这份图的价值还在于强调了周全、恰当的计划的重要意义。这让我想到了IT行业普遍的设计和规划的分量缺失。并且其中每一个周期阶段的重要步骤都给出了详细解释,很具有实战操作的参考价值。



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有效沟通的基本原则

(整理自互联网的内容)

  • 讲出来
    • 找一个良辰吉时开始,不论发生什么事,你都要"讲出来"、"表示意见"、"跟他沟通"
    • 尤其是坦白讲出你内心的感受、感情、痛苦、想法和期望
    • 但绝对不是批评、责备、抱怨、攻击.如此一个星期,你会有意想不到的收获.
(自省:实际上很多时候我们都是憋闷在心里,暗地里跟自己较劲。猜测着别人的可能恶意或者讽刺、落井下石的嘲讽等等一切不好的负面情绪。可事实上,别人不一定如此含义,也许只是和你一样不善于表达、不善沟通。这种猜测对于内心的毒害,相信不少人感同身受过。加之中国人自己某些特定的内敛步表达的特性,更加相互猜忌日深。虽然不说出来,可是往往行动不自觉暴露出来,双方的紧张渐渐如箭在弦上。终至不可收拾。那么主动找机会聊聊,用中国人的方式也好,西方式的方式也好,说开来才是根本。)
  • 不批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教。
    • 批评、责备、抱怨、攻击这些都是沟通的刽子手,只会使事情恶化.
(自省:
    • 当你除了这些,什么都说不出来的时候,那就别说。告诉对方,现在我没有办法冷静,改时间再说。
    • 这种时候,另一方一定应该明白:这不是对你主动沟通的蔑视,是在寻找合适的时间和场景获得更好的沟通效果。此时最明智的选择,就是换个时间再说,双方都冷静下来。自己其实就因为这种臆想的“蔑视”做出过过激的反应。
    • 这一点单独列出来,实在很有必要!应该时刻铭记!)
  • 互相尊重
    • 只有给予对方尊重才有沟通
    • 若对方不尊重你时,你也要适当的请求对方的尊重,否则很难沟通
(自省:
    • 没有获得尊重的时候,明白地向对方建议,我们是否可以在相互尊重以及自重的前提下来谈谈?这句话,应该会提醒到双方,给对方尊重,其实也是自我尊重的一种表现。开始比较理性控制言辞。
    • 没有获得尊重,不是你暴跳如雷的理由,这样的行为,岂不是更加不可能获得尊重?如果是别有用心专门激怒你的人,岂不是正好中了圈套?)
  • 绝不口出恶言
    • 恶言伤人,就是所谓的"祸从口出".
(自省:
    • 还记得那个暴躁的小男孩在墙上钉的钉子和留下的千疮百孔么?这件事情,典型的损人不利己,甚至是双输。
    • 忍不住的时候,不妨也去钉钉子、撕扇子、跑步、摔东西,什么都好过恶语出口!
    • 切忌切忌!)
  • 不说不该说的话
    • 如果说了不该说的话,往往要花费极大的代价来弥补,正是所谓的"一言既出、驷马难追",甚至于还可能造成无可弥补的终生遗憾!所以沟通不能够信口雌黄、口无遮拦;
    • 但是完全不说话,有时候也会变得更恶劣.
(自省:
    • 不仅恶语不能出口,不该说的都不能出口。
    • 不该说的包括但是不限于:指责的话、赌气的话、贬损的话、愤怒下的决定、尤其是忌讳纯粹吵架用的翻旧帐的话!
    • 奉行“沉默是金”的国人,另外一个容易的极端就是完全不说话。当我面对这种人的时候,曾经狠抓狂,甚至为了让她说话而用激烈言辞相激。事实上证明,这种信奉的人,往往理性,难以用这种方法激将。后来学乖了,就是告诉她,你不说话,不了解你的想法,这个事情,没有办法讨论下去,等我们都能冷静,你愿意或者想好了怎么说的时候,我们再讨论。于是冲突大大减少。
    • 由此,不说话的这一方,应该反省,这种纯粹的不说话,对大部分的自尊是个极大的考验,大部分人过不了这一关,因而达不到想要得效果。建议:明确告诉对方,没有想清楚、没有情绪和冷静现在讨论,都行,千万不要什么都不说。)
  • 情绪中不要沟通,尤其是不能够做决定
    • 情绪中的沟通常常无好话,既理不清,也讲不明;尤其在情绪中,很容易冲动而失去理性,如:吵的不可开交的夫妻、反目成仇的父母子女、对峙已久的上司下属。
    • 尤其是不能够在情绪中做出情绪性、冲动性的"决定",这很容易让事情不可挽回,令人后悔!
(自省:这一点道理很明显,但是自觉、觉知到自己在情绪中很难!
    • 情绪中的决定,往往是双输决定!
    • 也许,决定将要出口的时候,反反复复问问自己,这真的是我想要的结果么?也许会帮助自己不把这些“决定”说出来,从而缓解)
  • 觉知
    • 不只是沟通才需要觉知,一切都需要.
    • 如果自己说错了话、做错了事,如不想造成无可弥补的伤害时,最好的办法是什么?"我错了",这就是一种觉知.
(自省:
    • 什么时候说“我错了”都不晚!越早越好,越早越能起到这句话的力挽狂澜作用!)
  • 承认我错了
    • 就一句:我错了!勾销了多少人的新仇旧恨,化解掉多少年打不开的死结,让人豁然开朗,放下武器,重新面对自己,开始重新思考人生,甚至于我是谁?
    • 在 这浩瀚的宇宙洪流里,人最在意的就是"我",如果有人不尊重我、打压我、欺负我或侮辱我时,即使是亲如父子,都可能反目成仇,偏唳一点的,离家出走还算什 么,死给你看的例子都屡见不鲜!
  • 说对不起!
    • 说对不起,不代表我真的做了什么天大的错误或伤天害理的事,而是一种软化剂,使事情终有"转圈"的余地,甚至于还可以创造"天堂";
    • 其实有时候你也真的是大错特错,死不认错就是一件大错特错的事.
  • 让奇迹发生
    • 如果自己愿意互相认错,就是在替自己与家人创造了天堂与奇迹;化不可能为可能.
(自省:
    • 原本不觉得这一点很重要。后来渐渐明白,其实不然,如果心中没有奇迹,那么自然奇迹不会发生在你身上。
    • 佛家讲:有心就有福,有愿就有力!
    • 如果自己真地做到了自觉、觉他、有愿,相信一切的冲突终将烟消云散,换来自己想要的那种和谐人际)
    • 一切都是爱,"爱是最伟大的治疗师".
(自省:
    • 古今中外,所有的宗教,最终都落在这一点上,相信不虚,乃是大智慧的所在!
    • 爱,有很多种,每一种都足以创造奇迹!
    • 也许我们很多时候,首先应该问问自己:我真的爱自己么?
    • 我对自己那么苛刻的解剖和要求,真的是爱自己么?为什么自己的那么多优点、长处,没有被我自己内心肯定,让自己充满欢欣和自信去面对所有呢?
    • 延续这种思路,面对别人的苛刻,就更加不奇怪了。爱自己,才能真正爱人。就如同,自尊,才能被人尊重!)
  • 等待转机
    • 如果没有转机,就要等待;急只会治丝益棼(整理丝线时,不先找出头绪,以致越理越乱)
    • 当然,不能空等待,还是要自己去努力寻找机会。但是努力并不一定会有结果;努力不意味着要舍本逐末;
    • 但若不努力时,你将什么都没有.
  • 耐心
    • 等待唯一不可少的是耐心。
  • 智慧
    • 智慧使人不执着,而且福至心灵.
(自省:
    • 这话其实应该反过来说,不执著,不偏执才容易有智慧。
    • 大部分人不是因为智慧而不执著,二是因为不执著,善于放得下,才有了智慧)
  • 保留一点纯真
    • 纯真,不一定懵懂,不一定装傻,而是人与人之间相处的透澈程度.
    • 当我们多了一点年纪,少了一些脾气,渐渐明了,有些事是可以 懂一辈子的,有些事要用一辈子去懂.
(自省:
    • 本质上:纯真、真诚是最终能够大成基本。回归到本质和本位。
    • 操作上:谁都不比谁傻。你的真诚还是机巧,你的纯真,还是心计险诈,别人是能够感受的。
    • 尤其是像我这种不太会玩机巧的,可能真诚反倒是比较保险的手段。因为如果机巧不敌别人,很容易伤痕累累。但是如果你不用机巧,则鲜有人对你用机巧。颇有点道家的本质在其中。)

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7/12/2008

阅读:提高一对一沟通技巧

提高一对一沟通技巧

在交互作用分析中,人们说话时的心态都可归为三个范畴:家长式、成人式、儿童式在有效的合作对话中,双方都采用成人式对话,进而达成优化的解决方案,并以最合理的方式执行.


家 长式.持家长式心态的人会将大部分精力用于主控局面上.家长式的心态有时表现为“批评式的家长心态”(Critical Parent),这时说话的人会 传达威胁、责备以及其他负面信息.“批评式”的招牌语言包括:你知道什么?你最好住手!你老是犯错!它有时又会表现为“养育式的家长心态” (Nurturing Parent).在这种情况下,人们会以更温和、更友好的方式寻求对局面的掌控,当然争取控制权仍在第一位.持这种心态的人通常会 说:“有问题吗?”,“你怎么了?你以前从不这么做啊.”
(阅读注:惭愧,自己经常也会陷入这样的责怪中。往往最后成了怨气的发泄,而不是问题的探讨和解决。更加严重的是,以前自己往往没有意识到这一点,还自认为是在积极主动地寻找问题的根源,进而找到解决方法呢。切忌!)

成人式.持成人式心态的人会将其主要精力集中在解决手头的问题上,几乎不会想着去控制别人或逃避责任.如果沟通双方都采用成人式的心态,对话中经常会出现双方在沟通之前都未曾想到过的解决办法.在交谈过后,双方都有信心对方会履行承诺.一对一成人式交谈通常都这样进行:“关于加大项目的采样规模,我给你发了邮件.去年我见过四次类似项目被否决的情况,都是由于这个问题.如果我们不做些调整,我担心我们的项目也会被否决.”
(阅读注:集中于问题解决,就是现实客观地分析面临的情况和前因后果等的推演,进而得到行动的方案等.就事论事,无关于人和其他抱怨、指责或者攻击、逃避.)

儿 童式.持儿童式心态的人总想着如何逃避责任.逃避责任有时候表现得很明显,表现为“自由式的儿童心态”(Free Child).大多数情况下,这种躲避表现为抱怨,这是“顺从式的儿童心态”(Adapted Child).通常他们会有这样的言语:“我只是在做我的工作.”或“你为什么怪我?”“这不是我的错.”“这不关我的事.”
(阅读注:这种情况,偶尔也会发生。或者在熟人聊天的时候,有时候也会如此这般自我辩解一番,解释一番或者说明一番,急于证明自己的反应是对的,做法是合适的,或者和大家的想法是一致的等等。事实上,很多时候没有必要。有则加勉,无则改之。很多时候,过于敏感的反应,只能招来别人的反感和更加得不信任。最终来说,信任建立在最后成就的事情上。不是辩解的事情上。切忌!)

学会积极倾听

合作的成功还依赖于一对一沟通技巧之三:积极地倾听.它要求你不仅要认真倾听对方所说的话,还要努力去理解对方话语中隐含的意思
(阅读注:老古话说,听话听音。言外之意或者没有说出来的话,才是最需要去琢磨的。不是过耳风,而是进入思考的深度。他为什么这么说?这么说意味着什么?下一步可能就会怎么做?等等)

积极倾听的能力具有下列重要作用:
  • 有意识地去理解他人的观点,可以帮助你避免做出急于控制他人的举动.
  • 积极倾听可以让对话的节奏舒缓下来.这样的对话为思想火花的迸发营造了空间.在快速交谈中偶尔也会有智慧的碰撞,但快节奏更多时候意味着思考的缺失
(阅读注:话语速度过快也是你的老毛病了。不止一个人提出来过。问题是,有的时候,别人说得委婉,说是语速快,说明人聪明,脑子反应快。而你居然也很以为然,因而并不是很主动去改善这一个问题。事实上,当形成习惯之后,往往这种思考的缺失,成了你很多问题思考程度不够或者不够全面的根源。不少时候,自己事后反思,如果能够冷静想想,其实,是能够处理得更加理想的。而一旦因为思考不够,出了纰漏,别人提出修正的时候,往往自己又陷入了上面提到的孩童式的自卫。于是,处处显得被动了。看起来,是想要做到“无故加之而不怒”的修养不太容易,但其实,完全可以不让自己陷于这种简单的境地。所谓君子不立危墙之下。)

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小小创业公司的烦恼

下午,正在一篇小说的回味中.有个老同事和老朋友MSN上问我,是否有时间可以聊聊管理上的话题。欣然应邀,倒不是我自认为自己如何能够以理示人,实在是因为自己亲自艰难创业的过程中,很能了解过程中种种繁难,需要和人商讨的艰辛。为朋友道,正是这个时候派上用场的。
下面是我们的大体聊天内容,希望和同样自己艰难跋涉中的各位创业者共勉。

(略去朋友问候的部分。感恩心-当作如是观就是我啦。)
。。。。。。
朋友says (16:37):
这会忙吗?
感恩心-当作如是观 says (16:37):
应该交流.没问题,请讲
朋友says (16:37):
想和你聊几个管理上问题
朋友says (16:39):
上次有个员工 偷偷地拷贝了一份 另外一个项目的源代码
朋友says (16:41):
我 发现了, 我本来一怒之下打算开掉他,但后来觉得培养一个人不容易,就找他谈了一次,要他把自带上班的笔记本交出来,当着他的面,把他非授权拷贝的 目录删除。并且找每个员工谈了一次,禁止类似 的任何非授权拷贝,和自带笔记本电脑。
朋友says (16:44):
由此,你看得出我的风格是比较严肃的。事实也确实如此。 不过, 我愈发感觉, 随着项目进度时间越来越长,这些人们对我 愈发敬畏而远离, 我原本是一直强调令行禁止,但现在,确实如此, 但团队 很 沉闷。
朋友says (16:44):
他们似乎要远离避开我。
感恩心-当作如是观 says (16:46):
然后,你想聊/问什么?有这个话题延伸开,有很多可以谈,你想要说哪个方面?
朋友says (16:51):
怎么和员工保持合适的距离? 我希望的理想境界是, 忠诚,效率, 正直,上下和睦。
朋友says (16:53):
我觉得我现在的情况是有点 严肃有余,活波不足,但我内心是希望员工只要好好工作,公司就尽可能好地待他们。
朋友says (16:53):
但现在,由于一直以来加班较多。他们基本对我疲于应付了。
感恩心-当作如是观 says (16:54):
公事上令行禁止,同时私人空间要要有交情,才能有和睦或者融洽,进而另一层的忠诚和效率;否则永远,工作就是工作,谈不上忠诚。
朋友says (16:54):
讲具体的, 你和员工套近乎的方式有哪些?
感恩心-当作如是观 says (16:54):
千万不要忘记了中国人的关系概念和根本价值观念。是人不是机器
感恩心-当作如是观 says (16:55):
比如理想、生活、家长里短、兴趣、共同的活动、话题等等
感恩心-当作如是观 says (16:56):
还有,注意,威严不来自怒目金刚,而是不怒而威,以行动、结果证明,不是表情和言辞
朋友says (16:56):
K歌,聚餐这类庸俗活动呢
感恩心-当作如是观 says (16:56):
有效,不要拿庸俗,一说庸俗你就错了。也必然达不到效果
感恩心-当作如是观 says (16:57):
你都蔑视人家庸俗了,你以为人家感觉不到?这便是根本的不尊重
朋友says (16:58):
我只是说 K歌,聚餐这些活动有点流俗。 呵呵, 也是和你讲话的玩笑之意。
感恩心-当作如是观 says (16:59):
很好。总之是以别人高兴的方式而不使你高兴的方式来接近和获得共识
朋友says (17:00):
我不藐视他们, 我一直在想办法靠近他们, 但同时我又要维持团队纪律,和进度,来压进度,压工作效率, 唉, 也许是小公司的缘故,要做的工作太多, 也没有其他什么娱乐活动, 培训提高机会。 我的合伙人是一种小老板思想,生怕多花了一毛钱, 恨不得把软件公司员工当 工厂 工人管。
朋友says (17:01):
你说的很对
朋友says (17:01):
以别人高兴的方式,而不是以自己高兴的方式。
感恩心-当作如是观 says (17:02):
嗬嗬,正因为预算紧张、事务繁多,更加需要软技术和管理能力来弥补和提高凝聚力进而提高战斗力
朋友says (17:02):
你希望留给员工 心里的你是怎么真实印象
感恩心-当作如是观 says (17:02):
要看到,花去的金钱和时间是一种投资,换来更为高效、创造性的成果和工作认同,实际生产力会如何?
感恩心-当作如是观 says (17:04):
该是什么样就是什么样,不用希望,希望就会失望和偏差乃至错误。需要知道,什么样的人都可能成功和被认可。
朋友says (17:04):
呵呵,不亏学佛的,
感恩心-当作如是观 says (17:04):
不敢说学佛,就是感兴趣而已
朋友says (17:05):
回答 返璞归真
朋友says (17:05):
一些比较 经典的问题你碰到过没有:
朋友says (17:05):
1。 员工叛逃独立门户,同时在盗用你的知识产权。
朋友says (17:07):
2。 目前留公司的员工都认识那几位叛逃员工,也存在被诱惑,被拉走的风险,你是把他们都开掉剩你光杆司令,还是如何维持下去。
朋友says (17:08):
3。你辛苦投资管理研发的 软件代码 在公司内部 ,外部有 被未授权 分发的痕迹,你如何处理
朋友says (17:08):
这三个问题我都正在面对
朋友says (17:08):
呵呵
朋友says (17:08):
出来混都是面对情况比较复杂的
朋友says (17:09):
那几个叛逃员工 是 我合伙人 以前的员工,出逃原因之一是 我合伙人以前对他们太小气。
朋友says (17:09):
在我加入前叛逃的
感恩心-当作如是观 says (17:09):
太阳底下没有新鲜事儿,所有公司开始以及过程中大体就是那些事情,无非侧重和时机和具体条件略有差异而已。所以,不用问,我肯定遇到过。
朋友says (17:09):
复杂问题。。。。。呵呵
感恩心-当作如是观 says (17:11):
1、如果自立没有成果,有什么担心?如果自立有成果,需要自问,为什么这么有能力的员工我没有好好留住?为以后着想,需要完善保密制度和协议。
感恩心-当作如是观 says (17:13):
2、关于这一点,给你看一副对子:
百善孝为先,原心不原迹,原迹贫家无孝子。
万恶淫为首,论迹不论心,论心世上无完人。
意思是说,因为可能就已经判死罪了,那你只能永远光杆司令。
为以后着想,加强你对现有员工的吸引力。当然必要的时候道德是可以拿来说话的。中国毕竟传统上是个道义国家。
朋友says (17:16):
同意,我非常努力地希望员工喜欢我,尊重我,喜欢公司,然后做每件事情都讲究社会公共道德认可, 同时,管理的力度和细度要做到位。
感恩心-当作如是观 says (17:16):
3、类似大禹治水,在疏不在堵。你自己也是出身技术,应该明白怎么可能堵住呢?尤其是小公司很可能什么都需要做的情况下?那么,完善制度之后,为以后保留处理的主动。其二,还是攻心为上。这个和你最开始的问题本质上一个问题。
朋友says (17:17):
我不想堵,我也没这本事。
感恩心-当作如是观 says (17:19):
但是应该知道,尽可能加强防范的措施还是有的。比如一套适用的代码和知识管理系统;比如网络环境的适当隔离。不过还是老话,制度都应该是在人之后的事情。所谓以人为本嘛。
朋友says (17:20):
我现在的具体想法是这样的:第一; 定期聚餐, K歌。(其实这是比较节省时间,方便可行,且较被大多数人接受的非正式感情交流方式)。 第二: 考虑好员工各方面待遇的合理性。第三: 明确保密制度, 一经发现,立马杀鸡儆猴。 第四: 软件加密和代码管理上采用多种 DLL 库发布和 加密狗技术。
感恩心-当作如是观 says (17:21):
挺好,很明白嘛。
朋友says (17:22):
我不是个善于谈心的人,我也无法和每个人建立很深的个人关系。 所以只能采用常规方法。
感恩心-当作如是观 says (17:23):
条条道路通罗马。不必有负担或者担忧或者自卑
朋友says (17:24):
你总是这么 明达睿智, 你这方面的事情向好方向来了吗?
感恩心-当作如是观 says (17:25):
过奖。其实我自己也是身在庐山。
感恩心-当作如是观 says (17:26):
我们这边算是暂告一段落,合伙人终于决定over了。没有意外,下周末他就离开北京
朋友says (17:26):
他去向何方?
感恩心-当作如是观 says (17:27):
按照他的说法,回家,生活成本低的地方,一边和宝宝玩,一边创业
朋友says (17:28):
剩下的担子你一个人独挑?
感恩心-当作如是观 says (17:29):
没什么担子了,老大都走了,我自己找活干去。呵呵
朋友says (17:36):
如果真如此,那我祝愿你的心情和视线看到了新的世界。 there are always be new world for you.
感恩心-当作如是观 says (17:39):
you too. Tomorrow will be a new start for everyone!

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7/07/2008

对某国内IT媒体的产品结构建议

  1. 如果说国内IT媒体这么多年运营的实际证明了该行业媒体具有高度分散的特点的话,那么显然要将重心逐渐转移到他们此前可能不是太擅长的提供工具、服务以及交易等平台上来。
  2. 实际上,这种情况下,媒体只是一种促成市场形成的手段。最终是要完成信息平台到服务平台的转化。
  3. 事实上,解决了利益共享机制之后,专业性媒体上天然具有“交易枢纽”的作用。如果整合了行业内专业人士,还能借用共同的平台,起到“传播中介”的作用。以及专业资源的蓄水池。
  4. 专家们往往一个领域精专,但是其他领域相对较弱。那么如果整合好相关服务领域的各个环节,专家会看中你高效的统一整合服务平台的效率和价值,不仅愿意使用,而且愿意和你形成价值共生链。
  5. 流量是很关键,但是这仅仅是从媒体的角度考虑问题。而且,即便如此,流量也绝对不仅仅是产品部门的事情。市场和运营以及产品需要紧密配合才能完成的事情。如果从服务平台的角度来考虑流量,也许目标客户的粘性和忠诚度更加重要。
  6. 因此,市场部门已经不仅仅是销售处广告位和专题这么简单了。需要较强的攻关和策划能力。
  7. 不管是落实在媒体价值还是未来的服务平台价值,显然不能若干个产品之间没有统一架构,不能形成相互配合,反而可能相互扯后腿。这本来是小公司整合的优势,怎么反而成了这样四分五裂的态势呢?
  8. 产品上,因此会有些涉及压力和实施压力。比如整合分散内容的能力。可从主流的部分现行研究入手,解决80%数据整合和关系导入就已经很不错的成绩了。
  9. 设计上,必须体现线下已经存在的分散小利益或者关系联盟的利益。他们需要自己的门脸,让他们感觉还是自成一统,还要能够方便开门就广交天下朋友(当然还是相关的)。
  10. 专用的工具性和服务性,一定要考虑目标手中的特殊性。比如,你们此前的绿色IT专题,就可以策划成一个不错的服务体系和个人管理体系。而且,这个可是具有普遍意义的,致使这个行业最为严重。
  11. 互动方面几乎成了任何不管是1.0还是2.0乃至3.0的言必称之物,那么不能泛泛学来别人那里可能有效,但是放在专业人士这里徒博人一笑,必须考虑专业人士自己本身的交互特点。这一点很难么,一点也不,我就能给你列举很多种。无他,不过是我自己就是这个群体的一分子罢了。偏偏你们缺少这样的人。
  12. 这套东西设计出来,是具有普适性的思路。那么结合不同相关领域的特点,可以定制修改几套之后,形成产品化的思路。然后给出定制的接口。
  13. 如果说正和产品结构,必然涉及人力的较大调整带来不确定的风险的话,也必须先从独立产品的有效设计和运营上突破,办法也很多。产品配合策划,加上你们那么强的营销资源,产品的功能价值会被充分释放。就拿blog来说,企业blog就是你们资源很匹配的一项东西。
  14. 其实所有这些必将回到一个根本性问题上,老大准备把这个公司带到哪里?想做多大?怎么个规划和实施步骤?本质上,产品不是产品经理没事儿自己琢磨出来的,考虑到整个产品结构群,更加不可能如此,一定是考虑公司的战略而相应的战术在产品层面的设计。不是说么,很多公司的产品经理,其实说到底是CEO自己亲自来的。原因就在这里。

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7/03/2008

阅读:Poking Holes In The Long Tail Theory

Poking Holes In The Long Tail Theory

Just because the Internet makes it possible to offer a near-infinite inventory of goods for sale does not mean that consumers will start wanting more obscure items in any great numbers. That is the conclusion Harvard Business School associate professor Anita Elberse comes to in a recent article in the Harvard Business Review that takes on some of the sacred cows of the Long Tail theory.

The Long Tail is Wired editor Chris Anderson’s theory (based on an article and resulting book of the same name) that as it becomes easier to distribute a wider variety of items, consumers will venture down the long tail of the distribution curve and find the products that exactly match their interests and idiosyncratic needs. Elberse questions this notion:

Is most of the business in the long tail being generated by a bunch of iconoclasts determined to march to different drummers? The answer is a definite no.

. . . Although no one disputes the lengthening of the tail (clearly, more obscure products are being made available for purchase every day), the tail is likely to be extremely flat and populated by titles that are mostly a diversion for consumers whose appetite for true blockbusters continues to grow. It is therefore highly disputable that much money can be made in the tail.

Elberse looks at data from Rhapsody, Quickflix (Australia’s version of Netflix), ans Nielsen for songs and movies. Out of one million tracks she studied on Rhapsody, the top one percent accounted for 32 percent of all plays and the top ten percent accounted for 78 percent of all plays. Similarly, the top one percent of videos on Quickflix accounted for 18 percent of rentals and the top ten percent accounted for 48 percent of rentals. Anderson responds that she defines “head’ and “tail” differently than he would. Even so, he adds, that top one percent of Rhapsody songs is still 10,000 songs, more than what you’d find in a typical record store.

What is more interesting about the study is that Elberse cites evidence that, even given more choice, consumers still flock to the blockbuster products that make up the “head” of the distribution curve. This might be because we are all lemmings or, more likely, that taste in music and movies has a social component. We tend to like a song or movie, in part, because other people like them too. Taste doesn’t form in a vacuum. It is socially reinforced.

Even adventurous consumers who venture into the more obscure realms of inventory tend to buy more hit products than long-tail ones. For instance, QuickFlix customers who rented the most movies from the bottom 10 percent of the distribution curve only did so 8 percent of the time. The largest chunk of their consumption (34 percent) came from the top 10 percent of titles just like everyone else. (In the chart below, the red parts of the bars represent the top ten percent of movie titles, and the black parts represent the bottom ten percent. Each bar, in turn, represents a different set of customers and how their rentals are distributed among each decile of popularity). Elberse concludes:

No matter how I slice and dice the customer base, customers give lower ratings to obscure titles. A balanced picture emerges of the impact of online channels on market demand: Hit products remain dominant, even among consumers who venture deep into the tail. Hit products are also liked better than obscure products. It is a myth that obscure books, films, and songs are treasured. What consumers buy in internet channels is much the same as what they have always bought.

So does this disprove the Long Tail theory? Not exactly. (Lee Gomes’ gleeful grave-digging notwithstanding). All it proves is that blockbusters are more durable than we’d like to think, even in an age of limitless inventory and perfect search.

But to say there is no money in the Long Tail is nonsense. It is just more finely distributed and harder to find. True, there are not many businesses that have figured out how to collect it. Google is one with AdSense and search ads. Each search ad is insignificant in and of itself, but all of those obscure terms add up to billions of dollars.

Is this repeatable in other markets? Elberse herself notes that demand is being pushed down the tail. Even if they can gather up that new demand, Long-Tail businesses may not become the most profitable. The economics have changed. And Google is likely the exception rather than the new rule. But neither can that Long-Tail demand be ignored.

In the end, Elberse presents a false dichotomy. The choice is not head or tail. It’s both.

终于验证了自己很久以来的直觉或者现实的观察.很多个分布性本来应该非常分散的领域都尚且如此,况且在很多初级市场中,个性化的东西还远远没有被释放出来.加上中国网民,或者百姓,大多是被教育为从众的.这只是一个看起来很美的东西.



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