齐普·希思专访 - 精心构思具有粘性的信息
有效沟通的关键是：使沟通简明、具体和出人意料。
Lenny T. Mendonca and Matt Miller
2007年11月
精心构思和传达能影响员工、市场和其他利益相关者的信息的能力似乎像是一种神秘的才能，有些人具有这种才能，有些人则不具有。例如，杰克·韦尔奇 （Jack Welch）创造了激励GE几十万员工的创意。然而，其他许多领导者却令人沮丧地发现，某一天传达的重要信息第二天就被人们遗忘了，或利益相关者不知道如 何解读这些信息。
为什么有些创意能够成功而有些创意却会失败呢？斯坦福大学商学院的组织行为学教授齐普·希思在最近十年里一直在寻求这个问题的答案。他研究什么使信念（如 都市传奇）在各种观点你争我斗的社会市场中顽强生存，他也从事实验，探索占上风的观点如何在人群、企业和其它组织中产生。今年早些时候，希思在与其兄弟丹 （ 他创办了一家专门研究这一学科的企业）合著的“创意粘力学：为何有些创意生存而有些创意夭折”1一书中发表了他的研究成果。
2007年7月，齐普·希思与麦肯锡旧金山分公司资深董事Lenny Mendonca、麦肯锡顾问Matt Miller 和时任斯坦福大学商学院Sloan 基金学者的Parth Tewari 讨论了使创意富有“粘力”的主要原则和企业高管怎样才能利用这些原则更成功地进行沟通。
《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：让我们从定义成功开始，什么是粘性创意？
齐普·希思：粘性创意就是人们听到时就能理解、以后能够记住、并能改变人们的思维方式或行为方式的创意。这是一个很高的标准。回想一下你上次看到的介绍，你现在记住了多少？它如何改变你每天作出的决定？
领导者将花费数周或数月时间得出正确的创意，但接着却只花费几小时时间来考虑如何将这个创意信息传达给其他人。这是一个悲剧。花一些时间确保在你头脑中闪亮的东西也在你的员工或客户的头脑中闪亮是值得的。
齐普·希思
个人情况 1963年7月19日生于阿拉巴马州的汉斯维尔
已婚，有一个孩子
教育背景 1986年毕业于德克萨斯州A&M大学，获工业工程学士学位
1991年获得斯坦福大学心理学博士学位
工作经历 斯坦福大学商学院（2000年－至今）
杜克大学福库商学院（1997年－2000年）
芝加哥大学商学院（1991年－1997年）
其他情况 他的研究成果已经在诸如《认知心理学》（Cognitive Psychology）、《组织行为和人类决策过程》（Organizational Behavior and Human Decision Processes）以及《经济学季刊》（Quarterly Journal of Economics）等学术出版物上发表，包括《科学美国人》（Scientific American）、《金融时报》（Financial Times）、《华盛顿邮报》（Washington Post）和《浮华世界》（Vanity Fair）在内的各种刊物对他的研究都进行了评论。
他曾上过美国国家公共电台（NPR）、今日秀（The Today Show）和国家地理频道的节目。
担任斯坦福《社会创新评论》（Standford Social Innovation Review）的编委会成员；通过在斯坦福社会创新中心的研究计划，与190多个社会部门组织就它们的使命和战略进行过合作。
《季刊》：能给我们举一个粘性创意的例子吗？
齐普·希思：1961年，约翰·F·肯尼迪提出在十年内将美国人送上月球。那就是一个粘性创意。 它激励了数十个公共和私人组织中成千上万的人。那是一个出人意料的创意：它受到了人们的关注，因为它是如此令人惊奇——月球与我们距离遥远。它对我们的情 感极具感染力：当时我们正处在冷战中，俄国人已经在四年前发射了史泼尼克号太空人造卫星。它很具体：每个人都能以相同的方式描绘成功的前景。在你的组织 中，有多少目标是被参与其中的每个人以完全相同的方式描绘的呢？
在那个时期，我的父亲为IBM工作。他为最初的“双子座（Gemini）”太空任务做了一些编程工作。他并不认为自己是在为IBM工作——他认为自己是在 帮助实现美国人登月的目标。住在我们街区另一端的一位会计师为一个国防工程承包商工作，他也认为自己是在帮助实现美国人登月的目标。当你激励了会计师们， 你就知道已经有了解决办法。
《季刊》：那么，什么时候创意具有这种影响力是重要的，而什么时候又是不重要的呢？当然，并非领导者传达的每条信息都应具有粘力，对吗？
齐普·希思：确实如此，并非每个信息都值得让人魂牵梦萦。每日简报就不必具有粘力。但是，考虑一下那些需要具有粘力的信息：有关你的组织战略的信息就需要对你的员工有强制力；有关产品和服务的信息则需要对你的客户有说服力。
当一个信息的作用需要持续一段时间时，花一些时间去设计该信息是值得的。如果当你的客户做出一项购买决定或你的员工作出一项重要的业务决策时，你正要进办 公室，这时你的信息就不需要对他们有粘力。但是，如果你需要人们在一周或一个月后做出正确决策，你最好希望你的信息具有粘力。
《季刊》：领导者在学习使他们的信息具有粘力的过程中最困难的事情是什么？
齐普·希思：我认为简明性是最困难的事。领导者了解很多有关他们的组织和业务方面的事情，并希望 与别人分享。但是，高效的领导者是简明性大师。我并不是说要把信息弱智化或把信息变成摘要播报；我说的是要确定战略中最重要和最核心的要素并突出强调它 们。用这种方式使企业内的每个人都能把注意力集中在正确的目标上。获得正确简明的信息是很难做到的事，但你不能因此而不做。我曾与一个有八个核心价值的非 营利组织合作。研究表明，即使是很少几项好的选择都能使人们不知所措，妨碍他们作出决定。当你要兼顾八个核心价值时，你怎么能避免决策瘫痪呢？比尔.克林 顿首次竞选总统的指导信息是“最根本的是经济问题，笨蛋。”在那次竞选中有很多问题，但是，如果你试图去抓住所有这些问题，你就不能使一个复杂的竞选组织 不偏离正轨。你必须选择你要打的战役，并获胜。
《季刊》：但是，你在书中写道，为了使信息具有粘性，光有简明性还不够，信息还必须具体实在。请你谈一谈它的重要性。
齐普·希思：以一个抽象的信息为例，比如“股东价值最大化”。为了实现这个目标，你员工明天应该做什么呢？
现在把这个抽象的信息与在联邦快递讲的故事作一个对比。故事讲的是一名司机无法打开他投递路线上的一个取件邮箱，应为他把钥匙忘在办公室了。他的时限很 紧，且他知道，如果他回办公室拿到钥匙再返回那个邮箱，邮箱中要邮寄的包裹就赶不上飞机了。于是，他找了一把扳手，迅速将整个邮箱卸下，费力地把那个邮箱 装上了快递卡车，他知道，回到办公室就能把邮箱打开了！当你的竞争优势是“绝对积极的可靠性”时，这就是你想要的行为。 这才是从长计议的使股东价值最大化的方法。但是，如果只告诉联邦快递的司机去使股东价值最大化，只会让他们摸不着头脑。而这个故事就是告诉他们如何去做。
当信息变得抽象化时，最常见的原因是领导者患了“知识成灾症”。心理学家和行为经济学家已经证明，当我们对一个领域了解很多时，再让我们去想象如果对我们 所了解的东西一无所知会是什么样，就会变得非常困难——这就是“知识成灾症”。如果你曾经与你的IT人员交谈过你的计算机有什么问题，那你就曾经处于“知 识成灾症”的另一面。这个IT人员对电脑知道得很多，以至于他或她无法想象我们其他人对此了解得这么少。我们在我们自己的专业领域就像那个IT人员一样： 易于过分复杂和过分抽象。
作为一名企业高管，你可能拥有30年的商业经验且在一家企业工作20年的经验。因此，当你谈论股东价值最大化时，你是用一种你已经学会理解的抽象语言来讲话。但是，这种抽象概念对于你的一线员工来说是完全不清楚的。如果你找一找与联邦快递的故事类似的信息，你能取得的沟通效果就会好得多。
(阅读解注:其实,中国的传统智慧里面不是也告诉大家要根据不同的交谈对象来选择适用的语言么?通常的所谓口号性的东西,多少有些偷懒,一次性传递所有信息的味道.而且因为如何解读都正确,便可以方便的逃脱责任.而具体的东西,就很难给你推脱的机会.)
《季刊》：就此进一步延伸一下，能给我们谈一谈领导者如何使用这些创意在组织中创造变革吗？
齐普·希思：当杰克·韦尔奇着手对GE公司进行转型时，他已在夕阳产业的若干传统业务领域里干 过。他经常讲关于他与核能工程团队的经理们一起策划退却的故事。那是在1979年三里岛核电站发生核泄漏之后，但他们的商业计划仍然设想他们将继续在美国 销售更多的核电站。他对经理们说，“我不能想象我们还能销售另一座核电站，因此，重新做个计划，让这个计划在不销售新的核反应堆的前提下变得可行”。他们 重新开发了一份基于向现有的核反应堆提供服务的计划。
他对其它传统业务单元的经理们也讲述这个故事。他们可以认识到，核能团队的经理们被销售更多的产品迷惑了，也许这个故事能促使他们反躬自问，自己是否也被迷惑了。这个故事提供了具体实在的建议——你可以通过向现有基础进行销售，来打造一番伟业。
当你想出这类具体故事时，你就处于一个有利位置，去改变人们的思考和行为方式就。
《季刊》：您如何使在董事会的会议室里有意义的创意适合于其他受众，如员工、工商业界和更广泛的社会阶层？
齐普·希思：一旦创意具有了粘性创意的特性——简明性、具体性和故事性，它们就更便于传播了。杰 克.韦尔奇可以把有关核能团队的故事带给很多受众。他可以对担心GE公司业务组合的华尔街分析师们使用这个故事，告诉他们为什么GE仍然是一个值得下注的 企业。他也可以对担心其所在行业的员工们讲述这个故事，向他们保证即使在一个最差劲的行业里，一个好企业还是有希望的。领导者必须不断地与有着很多不同议程的各种受众谈话。与一项行业分析或净现值计算或一份七点变革计划相比，一个好的故事或实例更容易在那些受众之间传播。
《季刊》：设计粘性信息的能力是可学的吗？
齐普·希思：对，是可学的。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）看起来很普通平常，但他在硅谷以不遗余力地介绍他的新产品会而闻名。他系统地考虑他的信息，并且他的大多数信息都很有效。然而，没有几个其他领导者像他那样深思熟虑。
如果你想学习如何使你的信息具有粘力，投资回报率最高的建议就是要更加具体实在。系统地仔细检查你的演讲、你的演示幻灯片，或你的备忘录，然后去掉所有抽 象的内容。用一个实例来取代诸如“卓越客户服务”这类说法。在诺德斯特龙百货公司（Nordstrom），他们举的是一名销售员的例子，这名销售员把一位客户在梅西百货公司买的商品也做了礼品包装。现在，对每一个诺德斯特龙的受众来说，抽象的“卓越客户服务”忽然间变得有了实实在在的意义。这就把你的沟通 能力提高了200％或300％。
通常，领导者认为，要使他们的信息具有粘力，他们就必须想出一个值得在麦迪逊大街打出的标语口号。但是，如果你想一想大多数商业广告，它们实际上都不是很 有粘力。这就是为什么我们必须将这些广告重复很多次的原因。把典型的广告语与联邦快递关于那个司机在忘记带钥匙时拆掉整个邮箱的故事相比较。这个故事具有 一种都市传奇的粘合力，然而，它却是真实的。它是一个包涵了绝对可靠性战略的具体实例。你可以把这个故事告诉你的员工，以指导他们如何行动。你也可把它用 于一则商业广告，它可能要比典型的联邦快递激励客户博取信任的商业广告要好得多——那些人对可靠性趋之若鹜。
《季刊》：在设计具有粘力的信息时，市场研究部门和焦点小组扮演什么角色？
齐普·希思：我是一个狂热的研究迷，因为我是一个研究人员。但是，让我们面对现实：你的组织中有很多最重要的信息从来就没有接近过焦点小组。我从未听说过有哪一个高层领导团队曾向焦点小组作公司战略的演示介绍的。
仅仅通过使其具有正确的特性来实现粘性信息，你可能要走很长的路。我的信息足够简单吗？它具体实在吗？有我可以讲的故事吗？如果领导者要在一个一千人或一 万人或十万人的组织中完成某件事，他们最好花些时间仔细检查一遍使信息具有粘力的特性清单。如果在此基础上，你为新战略演讲组织一个焦点小组，小组人员在 整个组织的员工中随机抽取，那么，他们的反馈信息将进一步改进你信息的质量。当你讲出正确的实例时，你将能看到人们喜形于色。
《季刊》：马歇尔·麦克卢汉的名言“媒介即信息”在今天意味着什么？在你讲的这些事情中媒介的重要程度如何？
齐普·希思：我钦佩麦克卢汉想出了一个粘力十足的口号，然而，恕我冒昧，他的口号是错误的。事实 上，信息就是信息。过多考虑媒介——时事通讯、互联网、Web2.0——的人们正在犯人们多年来在教育领域所犯的相同的错误。还记得8毫米胶片电影是如何 对教育进行改革的吗？然后是录像机，再后来是个人电脑。媒介肯定会有所帮助，但是，8毫米胶片电影并不能拯救一堂糟糕的数学课。
领导者在发现一些可讲的好故事后，就应该感到宽心，用什么媒介都没有关系。想一想《奔腾年代》中海洋饼干（Seabiscuit）这匹小马，最后成为了冠 军。在上世纪三十年代，这个战胜逆境的故事启发了在报纸上读到这个故事的人们。在这个世纪的前十年，它激励了无论是在书上读过还是在电影里看过这个故事的 人们。如果你有钱去拍摄一部关于组织新生的鼓舞人心的故事的电影，那就太好了。如果没有那么多钱，就去寻找鼓舞人心的故事，并把它刊登在你的时事通讯上。
作者简介：
Lenny Mendonca是麦肯锡旧金山分公司资深董事；Matt Miller是麦肯锡的咨询顾问。
作者谨此向为本文作出贡献的Parth Tewari致谢，他帮助发起和组织了这次专访。Tewari最近离开了斯坦福大学，成为印度TechnoServe（一个帮助创建商业解决方案来战胜贫困的非营利组织）的董事，他在那里正使用这些创意来形成他的沟通模式。
标签： Management, StartUp, Thinking
