9月智慧言论集 - 左岸读书_blog

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1.中外合作一度发展得很好，但在度过“蜜月”之后，双方的关系开始微妙起来。从目前的一些案例来看，不少外资已经“反客为主”。因为，独资可 以减少交易成本，更有效地实现跨国公司的战略意图。于是，老谋深算的跨国公司便通过一系列资本控制或管理控制的手段，使缺少经验的中方对合资企业逐渐失去 掌控，成为沉默的伙伴，最后，将中方从股东名单中删除。
企业之间的关系，除了利益，还是利益。跨国公司不是雷峰，一开始的不控股、提供技术和管理，放手让中方经营只是权宜之计，最终目的，是要掌控你、拥有你。因此，跨国公司在中国的投资大多遵循“合资－控股－独资”的发展轨迹。 —— 成都商报 《中外企业的跨国婚姻烦恼》

2. 王明夫：我不是品牌管理专家，我是战略咨询专家。我改了一下，因为他现场讲的时候我差点哭了，我刚改过不会忘。一只小蚂蚁在地上爬，在地上爬，太阳升起来 了，太阳下山了，一只小蚂蚁在地上爬，在地上爬，老人远看望着夕阳西下了，他看见一只小蚂蚁在地上爬，眼泪静静地流，静静地流，一只小蚂蚁在地上爬，在地 上爬。我朗诵完了。
(掌声)
你知道我给诗起的什么名字吗？
主持人王小丫：什么名字？爬啊爬？
王明夫：非常简单，叫《大地昌盛》，就是俞敏洪在北大的时候能写出这种诗来，注定了他若干年后比北大同学风光得多。 —— 经济半小时 《财富论坛：2006CCTV经济年度人物候选人俞敏洪》

3. 品牌企业要面对的是消费者，这和代工时期的游戏规则完全不同。要明白，做品牌有大量的钱花出去是看不到回报的。投入产出比和投入产出的时间差也都和以前有 所不同。不了解这一点，很容易在形成良性资金回流之前就支撑不住。而且做代工，相对来说商业环节毕竟简单；一旦做品牌，环节则大大增多：要面对自己的营销 队伍，面对媒体和公众、代理商。没有良好的意志力，也是很难坚持的。
从营销层面上讲，代工的转型是从“三无”开始转变的过程：无品牌、无分销网络、无营销队伍。以前的客户基本归零；以前的队伍因为理念完全不同甚至还会成为阻碍。但这些，恰恰正是做品牌最至关重要的三把利剑。
……
做企业经营，有时不在于先着急把短处全部补齐，而是在于把你的优势发挥到最长。要具备整合和调动资源的能力，让外界的资源来补充自己。 —— 中外管理 《挑战下一个弯道》

4.所谓经济人，有两层含义：一是说人是理性的；二是指人是自私的。既然人是自私的，必定要追求自己利益的最大化；既然人是理性的，就一定会寻求在局限条件下实现利益最大化的办法。 —— 王东京 《中国官场三大定律》

5.一般来说，企业继承人的产生途径主要有三种：内部培养、外部搜寻、子承父业。这几种传承途径孰优孰劣很难绝对评判。
基于东方文化的影响，许多民营企业家早早便认定了“子承父业”的宿命，但“计划生育国策”使得企业传承在人才选择面上受到了极大局限。很多民企“家长”仅仅出于姓氏的“企本”而让不适合的晚辈赶鸭子上架。
而放弃家族传承，选择多年培养与提拔的内部接班人，当然可以很好地秉承前任的管理思路与风格。但在给企业带来稳定的同时，这些谨慎的学徒往往也容易陷入墨守成规的泥沼，对“老掌柜”的忌惮，容易使其在需要魄力时缩手缩脚。
引进外部职业经理人，固然可以大刀阔斧，可以带来新气象，但却难免在鲁莽中伤害企业内错综复杂的关系，在履新中得不到元老信任而举步维艰。更何况在目前的 中国，缺乏信用和有效的制约机制，缺乏具有足够职业操守的经理人群体，“家长”与职业经理人之间的信任关系很难在短期内建立。心存芥蒂、边用边防，变成了 令人尴尬的职场现实。
而在国有企业，一方面，政府任命的形式使许多“老家长”对企业的传承无力左右，而索性疏于考虑，而听任外行人摆布与垂涎者侵占；另一方面，怀揣任命书的外 来继任者往往本能地将“老家长”的痕迹从企业彻底去除，将“老规矩”说得一无是处，于是企业便在革命的动荡与折腾的起伏中元气大伤。 —— 纪亮 《茅台交班》

6.我觉得一个重要的原因，是因为我们抛弃了游戏的全民化基础，抛弃了游戏创意产业的特性，关起门来搞所谓的精英开发，用一个人、一个团队的智慧去迎合或者对抗千千万万用户和竞争对手的智慧，这是成功离开我们的根本原因。
游戏是真正的直击内心的东西。从辩证法来看，形式越是千变万化，越能够直击内心，反过来讲，越是想直击内心，就越不能拘泥于形式。商业模式的变化也是这样，我们什么都可以丢弃，但是不能放弃对人性的掌握。
有人说有钱人花钱买级别买装备，破坏了公平原则。关键是你要理解什么是公平？原来我认为时间是衡量一个人投入唯一的计量工具，但是我把它变成了3个指标： 时间、金钱和智慧，这三点应该可以互相被取代，这个社会应该让富人、勤快人和聪明人都能同时到达终点，才是公平的。 —— 陈天桥
利害！强人爱财不但取之有道，还言之有理。

7. “在一个社区里，我们只记录了他们的虚拟金币，而没有记录他们的经验值。”陈天桥认为，这才是关键。他决定在游戏和管理之间作一次大胆的嫁接。
于是在刚刚进行了历年来力度最大的一次调薪之后，盛大开始在企业内部推出了“游戏式管理”模式。“这将是盛大最后一次手工调薪，今后所有的调薪、晋级都将 由经验值说了算。”盛大高级副总裁张燕梅解释道。这种“游戏式管理”的核心就是所有的员工都将像游戏中的人物一样拥有一个经验值，平时的表现和工作业绩， 将被经验值忠实地记录。经验值区分为“时间经验值”和“项目经验值”两部分，前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值就随着时间的推移自然 增长；而后者就如同游戏里面的“做任务”、“做副本”，以项目为单位拿到更多的经验值。什么时候给员工晋升和加薪，原来是上司或者人事部门说了算，现在是 ‘经验值’说了算——级别到了就“自动”得到晋升或加薪的机会。
盛大内部酝酿“游戏式管理”已经有近一年时间，光是建立计算经验值的数学模型就花了半年的时间，目前已经形成了专业岗位和管理岗位的“双梯”发展序列，每 一个级别都对应不同的经验值。同时，为了配合游戏式管理，盛大内部的信息化系统也已经全面和游戏式管理挂钩，所有的员工都可以实时查询并管理自己的经验 值。 —— 刘湘明 《陈天桥的互联网世界观》

8.对于“80后”来说，“说教”俨然已经渐渐失去了意义，他们更渴望“用自己的眼睛去看世界”，他们有自己独立的判断，不需要你去指手划脚。
因此，对于主管来说，不要试图通过“说教”、“思维教育”来改造“80后”。良好的沟通能力、具有感染力的演说、深刻的思想（起码是可以自圆其说的深 刻）、专业的技能，才是领导好“80后”的前提。也就是说，你必须要让他们在某一方面欣赏甚至崇拜你。 —— 子荷/庄文静 《“80后”太自我，怎么管？》

9.柳传志将自己的成功归结为“知道自己应该做什么事，不该做什么事”。柳传志将企业家的失败总结为三点：
一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了。
二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益。
三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。 —— 王晓慧 《离开联想的柳传志》

10. 东方卫视有一档方宏进主持的财经访谈类节目——《中国经营者》，黄光裕在这个栏目作访谈时，有段表述很有些意思，他说：我肯定给家电业带来的影响是正面 的，只不过加速他们进步或者淘汰。应该是大家利润越来越合理，通过提高核心能力，去提高企业自身的竞争力，不管商家还是厂家，你不能说，我付出了，我就要 有所回报，不可能，那就没有能人或者是平凡人之说了。
其实他的这段表述中就提到了三种矛盾显现出的普遍性与特殊性，众所周知，厂商博弈只会使得竞争越来越充分、市场越来越规范，这是一种共性。但黄强调指出， 我（国美）的出现加速了这种变化，这就是特殊性了；竞争的最终结果是使得行业利润趋同，这是一种共性。但通过提高核心竞争力，拥有比竞争对手更强的竞争 力，于是也会有更强的获利能力，这也是一种特殊性；都说“付出就有回报”，这是一种共性。但是能人的特殊性就体现在回报的高收益上。所以我们听听黄光裕的 三句话，句句在自夸。的确他现在有自夸的资本，这既是成功人士的一种共性，又是他这种特别成功人士体现出来的一种特殊性。 —— 黄江伟 《矛盾： 也是一种生产力》

国美是一个十足的家族企业管理模式，黄光裕的家属们多在公司担任高层管理工作。黄是国美大老板，他的妻子杜鹃管 理着香港国美，他的妹妹黄秀虹为华东区总经理，二妹夫张志铭是多个机构的负责人，他的母亲管理着国美投资公司，他的父亲有时也来公司做一些事情。尽管黄光 裕对外拒绝承认国美是他的家族企业，但从股权上看，国美的财富97%以上是控制在他个人手中的。在国美，除了黄光裕及家人外，外姓管理层还不曾分得一股。
财富与职权，这是看得见的，有心想改变为人诟病的现状，对于聪明的黄也不难，难的是企业文化的改造。国美的企业风格是重"勇猛"而轻"谋略"，重"人治" 而轻"法治"，重"控制"而轻"指导"，重"惩罚"而轻"奖励"，重"服从"而轻"沟通"……在国美发展初期，企业在频繁的攻城掠地的战争中形成了现有文 化中的杀斗之气，血腥之味，这种勇猛对于创业企业是有益的，但是对于做到一定规模的国美企业，它的可持续发展需要一种人性化的管理，这种管理做得好，要" 取悦客户，取悦员工"，但是现在的国美，仍然是"单赢"思维占主导。
李嘉诚是黄想学习的企业家之一，但是黄现在还做不到李嘉诚那样的海量与胸怀。"李嘉诚是一个让人敬重的企业家，而到目前为止，黄仍然只是一个商人，只是从 小商人变成了大商人而已。"一位不愿透露姓名的国美员工对记者说。 —— 李平 《黄光裕“黑帮”式用人 揭开一个真实的国美》